程序猿进阶

项目经理组织团队进行头脑风暴，分析项目的主要风险，主要包括：服务器和新软件风险(如果不能正常运行，就需要供应商上门服务，但是收费很贵，如果在项目临近安装的话风险更大，大约5万英镑)、2号机器和5号机器出故障(根据经验分析，旧机器肯定会出问题，但是把他们换掉是一笔不小的开销，大约15万英镑)、缺货(损失非常大，不仅是财务上的)、二次搬运(新工厂未完工，旧工厂交钥匙，需要其他地方暂存，也是一笔非常高的费用，大约2万英镑)。拆除生产线的时候，如果我们没有足够多的存货，再重新组装流水线的时候就会面临很大的问题。

优质博文假如一个项目准备工作做的非常周详，现在要做的就是监督项目的进展情况，理想状况下事情应当进展的很顺利，但实际上我们会发现项目永远不会完全按照经计划执行，我们必须进行项目控制。也就是我们需要不断进行调整以保证项目按照规范要求，在最终期限内完成。

项目是为提供某项独特产品【独特指:创造出与以往不同或者多个方面与以往有所区别产品或服务，所以日复一日重复的工作就不属于项目】、服务或成果所做的临时性临时性指:项目有明确的开始时间和明确的结束时间，不会无限期的延期下去，而且项目组件的团队也是临时性的】努力。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。项目管理是组织创造价值和收益的主要方式。

一般来说，当项目初期确定的项目可交付成果达成时就可以收尾了。但项目收尾可能发生在项目过程中的任何时刻，尤其是在项目里程碑，我们要为项目收尾做好准备。项目经理完成项目后，通知客户进行审核签收。每个中间可交付成果都是可以衡量的，最终可交付成果也是如此。可以根据验收计划，对最终可交付成果进行衡量。描述了可交付成果的所有审核内容，可交付成果必须符合这些内容。其中包括：背景、测试类型、预期结果以及公差界限。客户在验收可交付成果时，通过验收计划进行一步步验收，同时编写验收报告，记录观察到的结果。

对于一个项目而言，风险总是如影随形。它们就像大海中的风浪，偶尔的来袭，就使项目的小船左摇右摆，偏离预定航道。那么怎样才能控制甚至避免这些风险，让项目能按计划或原定的方向顺利推进尼。识别风险评估风险应对风险监控风险来与项目风险作战。每个项目都像一场体育比赛，在比赛的过程中会有很多不确定因素发生，运动员的伤痛，对手表现，天气情况等这些都影响这比赛的进程，教练需要对这些风险都要做好充分的预判和应对策略。项目经理也是如此，必须事先做好应对项目风险的准备。

项目时间管理的五个关键步骤：【1】活动定义：确定为完成项目可交付成果所必须进行的具体活动；【2】活动排序：确定各活动的依赖关系；【3】活动历时估算：根据需要的资源情况，估算完成每项活动所需要的工作时间；【4】活动排期：编制项目进度计划；【5】进度计划控制：控制项目进度计划的执行；论文写作案例：例如我们将自己的毕设作为一个项目，可以列出了一张如下的项目时间表。9月1日-10月20日：设计论文架构10月20日：完成框架设计10月21日-11月10日：收集资料。

但实际中，项目干系人常常会要求对项目计划进行修改，重新规划。这种修改或者变化，我们称为“项目范围变更”。变更请求一般需要形成书面文件之后才能受理。但在紧急情况下，也可进行口头变更。为了谨慎和有据可查，一般进行项目变更的话，需要经过事先确定的。

资源在项目中发挥着重要的作用，但如果组织和量化不当，或组织资源不足，又或者提供资源的时机不对，就会给项目造成巨大的灾难。确定必要的资源，正确的分配资源项目经理目前已经确定了项目的关键节点，并拜会同事对项目做了分析，列出了项目战包括的各种活动，现在需要为开展这些活动筹备资源。接下来需要做的就是需要确定谁将参与该项目，由项目经理申请资源，方案获批即表示相关资源已经分配给这个项目，项目所有人为相关项目进行资源分配。为了确定项目需要哪些人员，项目经理首先要确认他需要技能，才能去向项目部总监或人力资源总监进行汇报。

一个项目团队往往是为了一个项目临时组建起来的，成员之间可能并不熟悉，成员对自己发挥的作用也不太明确。为了让项目顺利执行，项目经理如何对团队成员进行合理分工？如何克服沟通和团队合作上的障碍？