产品过程管理

产品部确实遇到了问题，但看到的还是积极解决的一面，产品部不是设计部，不再是个只会画原型的设计师，而应该对产品长期规划负责，对产品市场负责。宁愿多做 一点，少一点问题，而不应该由市场牵着东拼西凑出来的产品，更不是由每个不相关人员提出一个问题就应该为之解决的傀儡，产品经理需要强势，需要对整个产品 强势，对于整个产品管理过程负责。

最近公司产品部出了不少问题，对于很多产品经理、UED、研发等都造成了很多的困难和不解，除了产品经理自身的责任，同时对于市场提供的意见也没有进行调研 和数据分析，造成产品很多在上线不久后就面临着重新推倒重来的情况，一直以为作为市场主导的互联网公司就面临着产品会受到市场的影响而做出的产品处于跟风 状态。这不应该是一个正常互联网公司应该做的，同时也不是一个产品经理用抄袭来完成产品的过程。

对于比较混乱的产品管理流程，我对产品管理流程进行了产品管理阶段细分：

1、数据化

“没有调查就没有发言权”。处于互联网日新月异的环境来说，数据显得格外的重要，做出一套CMS为了更好的配合产品化，同时对于产品发展方向，及市场已存在、潜在的竞争对手来说都是一个很重要的分析方向。

2、概念化

一 个新的产品理念的提出必然要有一个概念化的过程，可以来自市场，也可以来自于产品创新。“裸购”，一个全新的产品理念的提出对于用户的冲击不仅仅只是视觉 上的，而更应该是产品本身。至今没理解裸购的概念，但市场上已经大大小小的广告到处都提出了裸购二个词。概念化阶段最怕的就是“胎死腹中”，没有足够的资 源，或者没得到公司高层的认同，以及市场的配合，概念化就变成了一纸空文。

3、模型化

当 由理论变为原型需要进行不论的PK，与老板PK、与市场PK，甚至与研发PK，告诉他们这个产品是个什么样的产品，会给公司带来什么，不论是用户还是效 益，给市场、老板、研发等一个模型化的产品，告诉他们这个产品可以带来什么，同时存在的问题，需要他们配合的问题，模型化很多是进行不断的PK过程。产品 经理应该有足够的模型化理念去说服老板、市场，而不是被老板和市场说服，按照他们的理念去做一个满屏都是广告的产品。

4、产品化

模型化后不再接受其它人员的任何修改意见，任何建议将归入产品二期。产品经理需要强势的拒绝产品过程中添加任何需求，不论来自市场还是老板，产品化的过程产品经理将作为主导向。对于产品化的过程中同样遇到了不少问题，从产品经理开始到产品发布应该有一个流程：

5、商品化

产 品的正式发布前必然要经过公司内部相关人员了解产品，培训是个必不可少的过程。现在很多产品发布公司内部人员都不知道，或者说直接运营人员都不知道产品是 干嘛用的，造成很多时候产品内部人员处于迷糊状态，这样对于一个产品来说是件很悲哀的事。同时让市场知道产品最核心的功能，最能够吸引用户的地方，而不是 让市场反过来问你。

6、市场化

这或许是运营型产品经理应该考虑的问题，但检验一款产品的好坏还是得由市场反应说的算。而产品经理更多的是协助市场了解用户的使用情况及用户反馈，给产品下一步发展提供数据参考，协助解决遇到的产品问题。

附件图说明一下产品经理产品过程管理中的事项：

仅是对于公司存在的一些问题提出一些产品管理流程建议，希望更多的产品经理知道自己是个什么样的角色，如何更好的去管理一个产品。