《跃迁》从技术到管理的硅谷路径 - 朱赟

目录：

• 第一章：技术管理
• 第二章：技术实践
• 第三章：硅谷文化
• 第四章：个人成长
• 第五章：杂谈

本文主要总结下技术管理。

技术管理分为12个模块

01：职场中，从给答案到做引导

新人可以直接给答案；有一定的经验后，可以给点提示引导他去找答案，使他产生一种解决了问题的成就感。

02：如何帮助团队成员成长

• 不要陷入静态思维

好的上级会给你机会、空间和支持，让你成功；
不好的上级会固定的眼光看待你的能力，不敢让你做一些难的问题。

• 大公司的做法

对每个级别都在各方面设定一些标准，比如技术要达到什么水平，执行能力水平，是否独立解决问题。像阿里就会有P5，P6，P7，P8的标准。这样的话，只有你达到下一个标准，并在这个标准上面保持了一段时间，你才会被提升。
（在这种情况下，如果你的上级是静态思维，怕给你分配难点，那么你将没有机会表现自己，那么想升级几乎是不可能的。）

优秀管理者需要做到以下4点：
1、自己在哪些方面会用静态的眼光去看待别人的能力
2、把自己有这种心态时的表现和想法写出来
3、再遇到类似情况，可以试着改变
4、和组员多交流并听取对方想法

优秀的技术管理者不是自己成功，而是团队成功。

03：项目延期了，作为负责人该怎么办

避免方案
1、建立流程，每周一次会议，共享管理工具
2、任务优先级
3、共享的项目状态表
4、不要漏掉任何成员，临时通知会使合作者或帮忙的人没有参与感
5、实时反馈，多沟通

04：管理和被管理，期望值差异
90%的司机都认为自己比别人强，统计后，结果显然有偏差。
那么怎么校准管理者和被管理者对彼此的期望值呢？
1、增加对彼此的了解
2、半年或一年进行一次关于期望值的对话，了解他的期望和你对他的期望
3、知道期望后，还要持续跟进，一周或2周检查一次，确保对方在他的期望上面努力。

05：管理者在进行工作分配时，会考虑哪些问题
1、通过第三方评价、履历，做过的项目来衡量他的能力作为参考基线
2、问对问题，给他一个任务，看他会问的问题和想法是否能覆盖所有的情况
3、让他进行工期估算，估算的时候是否考虑到沟通成本，技术难点，测试成本等
4、沟通，计划很强，但是执行力弱。能说但不能把事情做好的人，难以托付重要的事儿。
5、上线后出了问题是否可以第一时间去解决问题，会不会推卸责任。
注意点：
1、新人经验不足，不要轻易否定他们。
2、根据每个人的特点来分配不同类型的任务。

后记：如果你希望承担更重要的任务，一方面要提高能力，另一方面要有态度，拿到一个任务，要全力以赴把事情做好，让我们成为别人眼中可以托付重任的人。

06：管理者不用亲力亲为：关键是什么
大部分被提拔成技术领导的工程师都有一定的领导力，最重要的是，他们的技术能力也很强，我还没听说过哪个技术差但其他方面能力强被提拔的。

技术能力强的刚走上管理岗位时，最爱做的事就是亲力亲为，看谁干活都不放心，恨不得自己把所有的事儿都做了。
工程师的工作习惯：一个技术方案如果自己不参与，就会担心执行效果。
这里面有2个误区：
1、事情能不能做好和完全按照你的方式做好是两码事。别人的工作方式一样可以把事情做好。
2、介入和不介入并不是关键，用什么方式介入，在哪些地方介入，才是关键。
明白了这2点，那么下面就是帮助接收任务的人把事情做好。

管理者，授权和分配任务应该注意的地方：
1、让他明确任务的期望的目标
2、制定计划后，保持跟进，随时对他提供帮助。
3、当对方做的很好的时候，需要及时给予肯定。

最后，管理者不用亲力亲为，关键要做对什么？
1、有效的分配任务出去
2、保证分配的任务圆满完成

帮助别人成功，团队才会获得更大的成功。

07：项目管理中的三个技巧

• 技巧一：制定项目计划时，要对多个项目进行细分重组。

1、每个人能力和任务难度匹配
2、每个人完成任务的时间均衡
3、每个人挑战性工作和“脏活累活”均等
4、每个人任务要有挑战
5、有依赖的任务，合理安排任务顺序
6、每个任务尽量独立，有一个主题

• 技巧二：工期估算

任务时间线和每个人沟通达成一致。并尊重对方意见。
估算往往需要技术领导者给出建议，除此之外，最好留出一些缓冲时间。

• 技巧三：实时跟踪，并准备好B计划
  细分重组后， 要定一些长期的大目标和一周二周的短期小目标。有了这些目标，管理者就可以实时跟踪了，一旦出现问题，要根据情况严重性选择是否调整计划。

08：不要做微观管理者
1、给组员足够的自由度，管理者只需要告诉组员做什么，什么时候做完就好了。
2、管理既不能过度关注和掌控细节，也不能简单的给了目标就放任自流。

• 第一点：因人而异

最大程度的发挥每个人的长处，并帮助他在欠缺的方面成长，所谓用人用其长。

• 第二点：因事而异

1、紧急的事情自己介入
2、试错空间可以让组员试试完成，给组员创造发挥的空间

• 第三点：跟进的粒度

1、确立目标
2、多指导，少亲手做（管理者的存在不是分担实际工作，而是提供资源和背后支持力量）
3、设定频率，保持跟进，了解对方是否需要帮忙
4、交流难点，给出建议，出了问题，要了解是能力有限，资源不够，还是时间紧张。

• 第四点：交流的重要性

要求是必须完成的，建议是对方在思考后自己决定怎么做。
最后：用动态的眼光看待每个人的能力，因为每个人都在成长。

09：兼容并包的领导方式

包容性领导的六个特征：
1、坚定的承诺，平等对待每一类人
2、谦卑的勇气，客观看待自己的优缺点，谦虚对他人
3、正确的认知，领导者需要知道自己和企业的盲点和解决方向
4、开放的心态，真诚渴望了解不同人的看法
5、高情商，愉快合作和交流
6、合作的意愿，给每个人机会和空间。

10：激发团队人员的责任心
1、明确责任制，对某一块业务的完全决定权
2、出了问题是要承担责任的，出了问题，不光要解决问题，还要明确后期怎么预防，有效的责任制是在开始的时候就让所有人明确责任和权力，而不是事后追究责任。
要用关心的口吻，而不是追究的态度，让对方了解到问题出在哪里，不要为了做好人而什么都不说，那样只会让小问题发展成大问题。
最后，尽可能让团队成员充满归属感。除此之外，管理者还应该以身作则，让员工看到自己的努力，对公司目标的追求。真诚对人，能够站在员工的角度考虑问题，认可并鼓励。

11：系统开发中的“攻城”于“守城”
接手别人的项目并修复BUG比重头开始更长经验，有时候可以尝试去理解前一个人的想法，而不是一味的重构。

12：说说绩效评估这件事
奖励能干的、贡献大的；激励能力不够的，或者对公司贡献不明显的。
评估要看技术能力，项目影响力，沟通协调能力，推进新事物的能力，对别人的帮助，按时完成等。

评估的弊端：
绩效不好的可能会离职，年中和年终评绩效前后阶段，绝对是挖人的最好时期。
绩效评估是一个又爱又恨的事情，但是大公司还是需要这个机制。

13：公司增长：关于工程师的跨组协作
1、明确每个组的职责范围
2、跨组怎么保证项目按期完成？
会议小而精，切实解决问题，会议不是传达信息、决定的。信息传达可以用邮件
3、需求改动，延期或增加资源或砍需求
4、时间线
确定新的领导人：
1、提拔组里资深工程师 （技术人在管理和沟通方面还要学习）
2、招聘外面的有经验的人（是否真的掌握全面的技术，是否不照搬不靠谱的模式）

14：轮一线技术领导者的基本素养
什么样的技术领导者才是好的技术领导者呢？
1、他的存在推进了公司的成功，尤其是与技术方面相关的成功
2、他的存在促进了团队每个工程师的成功，帮助他们获得成长。
要做到这2点需要一是利用自己能了解到的有限情况做出正确的决定；二是利用组里的工程师高质量完成关键的项目。

技术领导者必须对系统设计了如指掌，一个优秀的领导者，在并不亲自写代码的情况下，应该了解到所有方案的优缺点，考虑到所有的技术和非技术因素，迅速的给定限制条件下做出最正确的决定，这是最重要的技能。

技术领导人和产品经理的区别：
1、他首先是一个技术人，所以这里说的不仅是项目要做什么，还包括软件架构和技术选型。
2、充分调动每个工程师的潜力
3、帮助组员清除路障

领导人的关键应该是全局掌控，提前清楚项目可能遇到的障碍，这些障碍可能是沟通、解决方案、不合理需求、很多时候，技术领导者花费了很多精力在这些上面，所以他们没有那么多的时间投入到写代码上面。但是他们的成功，其实在于帮助团队里的工程师成功。

技术管理的核心：对外有产出，对内有成长。