项目该如何管理

最近参加一个由外面公司外包实施的项目,有幸参与其中跟着进行项目测试,但从开始到现在感觉项目在管理过程中问题很多,但我只是个旁观者:(,感觉为什么项目会这么管理这么实施,这么大的公司居然跟消防队一样东救一下火,西扑一下烟.根据自己的工作经历总结一下,如有不对望请大家留言,也好积累一下项目的管理知识,谢谢!

 

项目背景:

      项目名称:ERP项目的升级

      项目简介:由于公司之前用的是oracleERP,此次是进行升级到R12,主要的模块包括PIPELINE,项目的跟踪管理,采购/合同的管理,物料

                   库存管理,财务管理,以及后续的BI(属于分离实施).

项目实施过程:

      1.2010年5月开始由管理咨询进行公司流程的梳理,制定适合的工作流(连续开会N天,我未参加)

      2.2010年8月开始相关的实施,计划2010年9月中旬进行开发的完成,2010年11月上线

      3.2010年12月维护1个月

      4.上BI报表

我是10月份参与的进行测试等辅助工作

 

1.项目计划非常重要,但不要只是停留在计划表格中,要付诸实际.

   此项目管理咨询流程梳理拖延好像是2周,所以后续的工作要进行赶工等进行时间的压缩,但在实际的工作中每周项目的负责人都会搬出来一个EXCEL的表格,有计划有安排,但也只是表面的,感觉并未认真的对待过,最明显的有时实际工作并示开始或已拖后,但为了计划表的好看,将问题隐或简单化.

2.需求了解简单化,并未真正理解客户的业务需求,导致开发反复的更改.

   有些需求的了解并未真正理解,只是照搬原有的系统中的框子,如表单中的字段,样式,而并未真正明白其设置的含义,导致开发进行编程时也不全了解,使得返工,致始计划落后.

3.问题解决简单化,理想化

   这个与上面相似,只是我在项目过程中感到,在客户提出一个需要改进或不符合业务的需求时,顾问方总是摆出一股很不以为然的态度,认为其实现起来很简单,个人认为,做为一个大的项目尤其是ERP项目,中间关系非常复杂,一个地方设置不好会影响很多地方,应该认真的思考才可以得到好的解决方案,最好与开发一起进行讨论,而不是三言两语的互相说一下就可以了.

4.测试的必要性(单元测试,功能测试,UAT测试等)

   个人觉得一个模块开发完毕后,首先要由开发人员进行内测,至少要去除那些特别明显的错误,而不要一点查询或提交数据时就出现错误,这让我觉得特别可笑也很反感.参与过项目的人都知道,测试在项目实施中是很重要的,它能去除很多不必要的项目风险,一个项目如果连一个项目测试组都没有的话,那么我觉得它的风险就很大了,势必会影响到项目的进度,质量,成本等一系列的问题.此项目中将客户的一些人拉进来进行所谓的单元测试,从10月初至今进展十分缓慢.因为客户参与一些整体测试或各模块的功能测试我觉得是可以的,但是进行单元测试总觉得不太适合,虽然客户对业务需求可能了解,但要考虑到,参与测试的人员基本都是公司从实际的工作中抽出来的人员,一方面有实际工作,另一方面他不可能了解全部的业务,而且对于专业的测试不了解.

 5.时间安排不合理

    项目能否成功,时间管理是很重要的,在此项目中首先开发时间就很紧,而且是为了上线而上线,从而给测试,并行的时间很少.

    单元测试1周,UAC测试一周,而且没有并行运行的时间,感觉风险一直是最大的.

 6.客户与实施团队的相互配合问题。

    由于所站的立场不同，所以在大多数项目的实施过程中，客户与项目的实施团队都是一个对立的，这便导致了在需求的沟通，实施等过程

    会出现这样那样的争吵，客户不积极配合，使得实施方也很难开展工作。从我所经历的项目来看客户配合还是蛮多的，公司抽调出相关的

    人员，IT部开发参与项目的开发，顾问也相互配合，但始终觉得有些问题还是未能得到解决，感觉大家在一起的工作总是存在这样那样的

    问题，我也说不清究竟哪里出了问题，依我个人而言，一直本着事不关机，高高挂起的态度大有人在，每个人都只关心自己的一亩三分地

    而没有从整体的过程上考虑，要如何解决，我觉得客户方应该有一个总负责人与实施方项目经理定期沟通，杜绝小的沟通。这样避免问题

    的局部化，遗露化。 

  7.团队的气氛不好，聚力较差。

    整个项目团队感觉并未成为一个整体，而且相互分隔的几个组，虽然有实施顾问在各组间进行开会，讨论，但感觉效率不高。

 

    还有好多，总之个人对此项目不看好，截止2010.11.19日，还未能进行整体的通畅，依然在进行这样那样的修改，12月上线感觉不太乐观。但从公司角度考虑，还是希望一切顺利，不要劳民伤财为上上策。

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