制造业领导都在想什么

一、总经理关心的问题：

 1、投资项目的回报情况？

 2、应收账款有多少？已成为不良有多少？

 3、下属公司资金有多少？资金链是否健康？

 4、集团或公司花的钱是否都是事后报？

 5、整体销售完成率和完成额如何？

 6、公司中高层的管理绩效如何？

 7、部署的工作，下属有没有在执行？执行的结果如何？

 8、公司的成本管控是否有效？

 9、可以实时掌握以上信息？

 二、制造主管关心的问题：

 1、能否快速、有效的根据每一个生产任务编制生产计划？

 2、能否及时平衡生产能力?

 3、紧急订单的处理？

 4、委外订单的质量、成本、时间方面管理？

 5、对生产进度的实时监控？

 6、生产质量的管理？

 7、是否有效监控物料领退情况，造成大量在制品积压，影响采购计划的准确性？

 8、是否有效控制生产过程的物料损耗，物料报废流程失控？

 9、是否及时掌握生产任务的物料配套情况、生产进度及完工入库状况？

 10、是否可以模拟发料，查看备料情况？

三、采购主管关心的问题：

1、对供应商评估和考核的管理？

2、应该买什么材料?

 3、在什么时候买适当?

4、应该买多少数量?

5、向谁买比较适合?

6、议价空间如何?

7、该催什么料给生产单位?

8、帐款整理核对?

四、销售主管关心的问题：

 1、客户管理基础薄弱，销售人员掌握客户信息，公司不知情？

 2、没有规范价格体系，定价和报价不严谨，没有针对不同客户、不同时间要求、不同批量 的不同报价？

3、销售风险控制不够，不重视客户信用和应收账款管理？

4、 销售与生产协同不够， 不能及时回答客户已经生产没有、 生产到哪一步、 是否准时交货？

5、销售分析滞后，没有形成分团队、分人员、分产品、分时间、分成本、分利润、分增长 的多维分析体系

五、仓管主管关心的问题：

1、日常出入库管理规范化和标准化；

2、能否多种预警方式和呆滞料分析、库存帐龄分析、库存配套分析，仓存结构性存量合理 化，降低呆滞料的产生，加速库存周转？

3、提供各种台账、报表，实时、准确的对仓存数据进行统计分析？

4、是否有批次、批号管理？

 5、是否对物料进行有效保质期管理、质检管理？

6、是否有物料对应、即时库存？

六、设备主管关心的问题：

 1、管理设备档案，及时了解财务的折旧信息；

 2、实现对设备维修、润滑、保养、点检计划管理；

3、实现对设备运行、维修、润滑、保养、点检、故障、运行、设备事故情况的管理；

4、实现设备的计划性维修自动减少设备可用生产能力；

 5、建立企业标准的设备维修、润滑、保养、点检的维护规程，统一标准，保证设备维护质 量。

 七、财务主管关心的问题：

1、业务单据量大，需要手工生成凭证，难以保证准确和有效。需要财务业务一体化。

2、财务管理弱化，财务报表延时，管理层不能及时了解业务情况对财务的影响，增加企业 风险。

3、加强对流动资金的管理，合理调度资金对业务部门支持。

4、建立资产管理体系，减少不合理流失和损失。

5、与业务部门紧密协同，减低应收、应付的风险。

 6、建立事前计划、事中监控、事后分析的全面预算体系。

7、生产成本计算费时。 8、无法有效分析成本结构。

 八、HR 主管关心的问题：

1、集团组织结构复杂多变，集团战略传递的效率和执行力日益降低？

 2、集团业务规模快速扩张，组织中岗位编制形同虚设，人员冗余现象时有发生，职员信息 管理难度巨大， 实现集团人事档案和员工信息的规范管理、 及时掌握人员全貌信息势在必行； 、

3、建立一套同时满足内部公平性和外部竞争力的集团薪酬福利体系来吸引和保留人才，同 时有效的控制集团薪资总额；

4、 下属公司的经营往往偏离集团的战略， 通过信息系统建立一套完善的集团绩效监管体系， 及时将集团战略目标逐级分解并监控下属公司及其负责人的绩效， 实现对员工思维和行为导 向的牵引、保障集团绩效目标的实现迫在眉睫；

5、集团地域分布广泛，各级组织人力资源业务数据难以汇总，集团总部决策滞后，建立基 于 WEB 应用、跨地域管理的人力资源信息系统，能够为集团管理人员及时提供个性化的管 理报告，提升企业决策能力；

九、信息主管关心的问题：

是否符合 SOA 架构？软件的稳定性如何？软件的功能是否全面？是否有成功客户？软件用 什么开发语言？软件的易用性如何？软件需要硬件的配置如何， 用什么数据库？软件二次开 发的灵活性？软件实施周期？后期维护便利性？软件实施后的服务体系是什么？