“深淘滩，低作堰”

陕西省企业管理讲座笔记：华为公司的战略创新和机制创新

未来的市场竞争是知识产权之争

没有核心IPR的国家，拥有不会成为工业强国

• 将来的市场竞争就是IPR（知识产权）之争，就是未来的企业之争。所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创新。首先要用法律的手段保护知识产权，自己的，别人的知识产权应一视同仁的保护。
• 实际上保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段。如果认识到这一点，几十年，上百年后我们国家的科技就有希望了。但是科技不是一个急功近利的事情。一个理论的突破，构成社会价值需要二三十年。

管理创新的七反对原则

不断改良，不断优化，无穷逼近合理

• 管理改革是继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则，在管理改进中，要持续坚持“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对么有充分论证的流程进入实用”。
• “小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析，研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐。要简化、优化、再同化。要以贡献率的提高不断地改进。

关于公司战略的基本观点

什么是战略?

• 战略是为实现企业的长远目标所做的方向选择、重大取舍和对战术的创造性运用。以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。

战略方向选择的例子

• 开拓市场还是进入新领域？
  A–>B
  A–>D

–	现有市场	新市场
现有产品	A	B
新产品	C	D

客户需求和技术创新双轮驱动

以客户需求为中心做产品，以技术为中心做未来架构性的平台

• 什么是解决方案？解决方案不是以技术为中心，是以需求为中心，这是前端的；后端的以技术为中心，是储备性的。我们要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代，我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走向另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性平台。

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索双轮驱动公司进步

• 现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想。但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing（营销），Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求。才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。

增长的4个悖论

• 你业务单元的绩效越好，越有可能运营在远低于该业务的全部潜能的水平上。

  注：此处黄老师拿华为业务天花板做了举例。

• 你的核心业务越强，你就有越多的机会迁移到临近的盈利领域和失去焦点。

• 越是受益于向相邻领域扩张的管理团队，在产业动荡中越显得脆弱。

鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新

无边界的技术创新有可能会误导公司战略

• 我们对研究和创新的约束是有边界的，只能聚焦在主航道上。产品创新一定要围绕商业需要，对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但他的本职是做通讯的。它未来满足可虚假的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。我们说做产品的创新不能无边界，研究与创新做的宽一点但也不能无边界。我们要成就的是华为的梦想，不是人类的梦想。所以我们的创新应该是有边界的，不是无边界的。

把能力中心建到战略资源聚集地区

• 我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。
• 我们的产品要讲究质量，不仅仅是针对硬件，也包括软件。世界上软件做得好的公司，除了一家在德国外，其他全在美国。所以应该在西雅图建立一个软件研究所。把物理类和逻辑类研究分开，否则我们的软件就不可能做到最好。美国这个国家的创新机制、创新精神、创新动力很强，我们不要固步自封，一定要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。

深淘滩，低作堰

华为公司的商业模式

• 华为在通信领域不做资本性的交易。将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系，这个体系将来受社会进步、技术进步的影响。产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的。我司将坚持不动地持续开发，维护这些鸡肋产品。

• 在这些低利产品中，要生存下来。唯有实现高质量、优质服务，内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分。独立出去再种上百上千势头的产品，必将产生最快的增值。

  注：此处黄老师提到，华为在此点上，要做免维护的产品为目标。

决不放弃低端市场

• 要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的。实力就是高质量，低成本，尤其是末端产品更要强化这种观念。我们只有在末端产品上具备了高质量、低成本才不怕恶劣市场的挑战，才不怕被对手打倒。才能在激烈市场中生存下来。薇甘菊理论要在我们低端产品上生根。

• 低端产品要做到标准化，简单化。生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要增加功能，就买高端产品去，这就是薇甘菊理论。而且我们现在也具备这个条件。

商业模式颠覆性创新的特征

• 在相反的方向上寻求突破。在对立的事物中寻求统一。
  收费==免费
  复杂==简单
  粗放==精准
  。。。
  标准化==个性化
  。。。

华为的核心价值观

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

华为公司的人力资源管理框架

战略性地管理人力资源流动

高层领导的选拔应遵循什么原则？

猛将必发于卒武，宰相必取于州郡。

我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险，不谋私利，走上最需要的地方。

机关干部必须到海外去锻炼

所有机关干部，都要置换，从上到下，都要查自己无实践经验，机关干部必须要有具有实践经验的人来做，必须能够理解前方是怎么运作的。

怎么形成一种有利于优秀人才成长的机制？

• 干部要能上能下，如果我们，不能形成一种有利于优秀人才成长的机制。我们必将盛极而必衰。
• 干部任用的三最佳原则，干部要在最佳的角色上，在最佳的时间段上，做出最佳的贡献，和得到合理的回报。

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