我一直在想办法提升管理软件的销售价。

在软件产品方面，分了高级版、标准版、简化版。并且引入了测试，提高产品质量。引入了文案，制作了产品白皮书、操作帮助说明、安装说明、配置说明、维护说明、新版本更新说明、操作视频、演示版。在软件UI方面，引入了美工。在实施方面，引入了金牌实施顾问、银牌实施顾问、铜牌实施顾问。在服务支持方面也亦然。一切的一切，都旨在一个产品，面对不同层次的客户进行裁减组合，销售不同的价格，提供不同的服务项目与质量，与客户所期望的目标和所付出的金额成正比。

但是，企业管理软件，软件是一种形式，而管理方法才是最重要的。而这套管理方法，是用EXCEL来贯彻，还是用软件来贯彻，差异性并不大。EXCEL和软件都只是一个工具而已，在管理方法的过程中来收集处理输出统计分析数据而已。

有人说：EXCEL怎么能和管理软件相比呢。嗯，大家可能会注意到，企业很多时候的业务在拿EXCEL处理，并没有用软件。而且现在有一些公司，专门拿EXCEL、infopath、sharepoint做一些中等复杂的管理软件，在蚕食着企业管理软件这块蛋糕的一部分。复杂的企业管理软件，确实不是EXCEL之流能够胜任的。但是，复杂的企业管理软件也不是大部分企业管理软件开发商能够做的。所以，大量的企业管理软件开发商在做着中等复杂甚至简单增删改查的一些系统，而这些软件系统恰恰和EXCEL、infopath、sharepoint的市场是大部分重合的。这也就形成了在企业管理软件开发领域，OA厂商、工作流厂商、业务平台厂商、ERP厂商、CRM厂商，全在争食同一块市场，打的稀奇古怪，让外人看的奇怪，怎么这些厂商都能加入企业管理软件开发领域？其原因就在于此。也就是这个原因，很多企业拿企业管理软件和EXCEL比。EXCEL是网上可以随便下的，5块钱一张光盘的。而企业管理软件，你比比看，你能最贵卖多少钱？这也就是近年来企业管理软件越来越价格低的原因。尤其是企业管理软件，技术性要求并不高，一般会个SQL增删改查就能做，有个客户关系就能签个合同做，所以价格不低才怪。

所以，拼软件，这个竞争价值已经不高了。价格在持续走低。你报十万，人家两个人的草台班子，人家报2万。大家都有客户关系，你这个报价怎么能和人家两个人的草台班子血拼成本呢？

而管理方法，却是许多做管理软件的弱项。管理软件公司没有管理，这是业界很久的一个自嘲笑话。

很多人跟我要讨论管理，抱怨他们公司管理水平低。但管理水平低，表现在什么方面？优秀的、能比现在的管理方法优秀一步的管理方法是什么？与现有管理方法能改良契合的管理方法是什么？我反问过很多人，很多人都说不清楚。

很多人也做着企业管理软件，我每逢问他们：你们这套管理方法比你们客户的管理方法有何先进之处？你能为我讲讲你们这套管理方法吗？

很多人听到我的问题懵了。他们虽然做了多年的企业管理软件，但是从来没有这样想过这个问题。管理方法？

对，管理软件怎能没有管理方法呢？

他们很是尴尬：我们只是按照客户的需求来做。能让他们用起来，能让他们用的方便是我们的目标。你即使有管理方法又如何？客户根本不会接受你的管理方法。客户有自己的管理方法。我们只需要给他们开发他们想要的功能。

说了半天，好像软件就是软件，管理就是管理，而这个管理软件，这个名词，太奇怪了，本来要把管理+软件捏在一起，现在却无法捏合在一起。

所以说，管理软件，要有竞争力，必然是在管理方法上竞争。这是目前能提高软件售价的唯一出路。

所以，我主张筹建咨询部门。不为别的，只为能提高软件售价、软件竞争力。当然，在适当时机，还能有独立的咨询单子可以做。但这种咨询项目的机会，是必定依附于我们的软件产品。毕竟我们不是正宗的咨询公司，我们给客户释放的形象一直是行业软件提供商。就如同IBM很难变成迪斯尼一样。

咨询部门要做的第一步就是提炼软件中的管理方法。

企业的管理方法，很多做管理软件开发的心中却没有这个概念，因为他们大多是开发出身，而且思维老跳不出开发这个圈子，做行业软件开发，就是用心深入的到客户一线去了解客户现状了解客户需求，他们没有方法，只有经验。

其实，企业的管理是有方法的。在咨询行业，要梳理提炼企业管理方法也是有其自己的咨询方法。

在咨询方法中，有几个方法，我给大家一一列举后进行解释。我不是专业的咨询人员，所以说的话也不是咨询专业术语，当然我也极力避免讲咨询术语，因为大部分人对咨询还是很陌生的。

一、把你现在怎么做的写下来，然后照着做。如果写的和做的不相符，就改进写的内容，直到相符了。执行一段周期，重新审视你写的内容，需要整改或详细的部分，就让它完善起来。然后继续按照你写的去严格执行去做。这个思路就是ISO的思路。也是CMM可重复级的思路。现状好与坏，先放在一边不要争论。反正现在已经形成这样的现状，必然是符合现在的情况和历史的发展情况。每件事情的形成都不是无理由的。存在就必定合理。所以，先能让你写的和你做的吻合了，是最紧要的事情。先固化，后优化。

二、计划、执行、检查、修正、再计划、再执行、再检查。这也是一种方法。很多网友问我用什么测试工具、版本工具、设计工具等等没有，如何提升管理水平。我说，你先什么工具都不要用。用EXCEL就可以。这是大家最熟悉的工具。如果大家连EXCEL都不熟悉，那么总该熟悉记事本吧。用什么工具无所谓，重要的是，要把大家每个人每天要干什么任务要记录下来。作为软件开发，任务不外乎来自需求和BUG。所以，先做一个需求EXCEL和BUG EXCEL。有了任务的根源，再去计划任务。否则，任务就会是开发主管拍脑门自己想的。很多事情没有明确目标，做的半路被自己推翻了，更改了，或者废弃了，让手下人非常不爽，一来而去就显得管理水平很低了。况且自己无根源的想象任务，也会遗漏许多。有了需求EXCEL，所有的需求都收集进来，不要抵触不要争辨，提出来的肯定有其触动的一面。所有的BUG都收集进来。按照需求和BUG，去过滤，去排优先级，就可以量化的安排任务。任务明确，进度明确，责任明确。按照计划、执行、检查、修正这样的方法不断迭代，你的管理水平就会逐渐提升的。对于企业来说，也是一样，都是管理嘛，都是管理人，所以此方法是通用的。

三、组织、岗位、流程、考核。这个方法也是企业一般管理方法，对于软件公司也通用。软件公司也是公司，也要生产销售，和自己面对的企业客户是一样的，都脱离不了这个方法论。公司的组织结构、每个人的岗位职责描述、每个岗位的每个职责的工作流程、每个职责的工作流程之后的考核。按照这种方法梳理下来，管理流程、方法都跃然纸上了。

四、问卷评分法。管理水平有没有提升，怎么知道？所以需要调查，而且需要周期性的调查，才能不断对比管理水平是上升了还是下降了，上升的幅度大不大，下降的大不大？上升，主要是由于哪些原因，下降是由于哪些原因？问卷评分模型能达到这个目的。很多企业，包括管理软件公司，都无法说出企业管理软件带来了哪些实质的好处，只知道花了很多钱，但效果呢？说不清楚。只能说工作效率提高了，部门协调容易了。但这些都是模棱两可的话，而为了购买和实施管理软件却花了实实在在的人民币，这可不是能蒙混过关的。现在很多企业不肯掏钱进行企业管理软件购买，就是不知道这个实打实的人民币投入后能明确得到多少人民币回报。自己心里没有个底，而软件公司也说不出来，于是还是不拿人民币打水漂的好。不上ERP等死，上ERP找死。这话，在现在也不灵了。不上ERP为什么是等死？我投钱做生意也要讲个明确的投入产出比。你不能一句话就说上了ERP肯定有好处。这样一句话就想让我动辄几十万的投入？所以，我们需要问卷评分法，来量化实施后的效果。而且要周期性的量化，以辨别这个提升是由于行业整体上升因素影响，还是上了ERP的影响，还是产品创新销售红火影响，还是涨了工资员工积极性提升的影响。

五、标杆法。问卷评分法是自己和自己的评，自己环比或同比，自己来看自己。但竞争，不是自己觉得自己提升了就觉得很好了。你觉得你提升了30%，但这种提升，一放到自己的行业内，自己还处于业界中下游，这就不愉快了。所以，还需要有标杆法，拿自己和行业领头羊比，看看差距多大，看看差距在哪里。

六、KPI法。管理方法，你不能是按照企业现状照猫画虎来个流程梳理，然后按照流程做套软件就OK了的。那这种软件就是模拟一下现实，有什么管理提升的价值呢。打个比喻：一个企业的管理，就类似一个景。你可以拿铅笔给它做个素描。但是企业的管理是动态的，是竞争的。而你做的素描却只能是某个时间点的静态的。所以，你拿铅笔做素描，极类似把企业业务流程梳理清楚后然后翻拍一个软件。你即使有很高的业务流程梳理的方法，你即使有很快的业务流程翻拍成软件的方法，也只是翻拍。最形象的比喻就是照照片，你可以很逼真的把企业的业务流程都立即照下来，而且是非常真的照下来，不象铅笔画还带些失真。但即使是这样，你很快照，也能很快洗出来（相当于很快开发出来），也只是一个翻拍。这样的翻拍值不了多少钱。我们从来没听过照片值多少钱的。所以这样的管理软件价格不高自然很清楚了。为什么莫奈的《向日葵》价值连城？难道是莫奈的画非常逼真吗？不是，这是来源于现实却又高于现实的一个层次。就如同，我们看电视剧，如张国立蒋雯丽演的《金婚》，我们看的津津有味，但是我们自己要去一生经历金婚，真的是非常艰难的。我们喜欢电影电视，就是由于我们看到了生活，但有看到了高于生活的东西。如果真是在素描生活，我想这个电视剧大家也觉得寡而无味。所以，我们在梳理企业管理流程之后，我们会提出KPI指标模型，如何全面而概要的评价它的销售、如何评价它的生产、如何评价它的财务能力。都制定了KPI。而且会提出目标，提升10%，或提升20%，或提升30%。每个提升的目标，我们都有不同的策略。而不同的策略，它需要投入的变革时间、变革幅度、变革资金、变革阻力都有所不同。每个企业都希望提升最多，但我们现实的来看你自己，你是否能适应相匹配的变革。如果不匹配，很有可能变革失败引起企业流血甚至中层造反。在企业管理界，有两种制定企业管理流程的方法。一种是：我要达到一个目标，然后我制定了一套能达到此目标的整个管理流程，然后我在现有企业进行管理变革。而这种方法是很具有革命性的。它这个方法首先考虑的是我要达到一个目标，思考完整后了才思考企业现状。这种变革称之为革命。而我们做咨询，并不是替客户老板拿战略决策的，这不是我们要干的事，也不是我们的目标。我们不能把客户老板的职能替代了，这会遭到企业老板的强烈打击。我们作为咨询，就是给企业老板提供决策的依据和建议的模型。所以我们的咨询建议也是改良型的，而非变革型的。所以，我们首先会根据企业现状的管理流程，建议企业KPI提升的幅度，然后建议进行优化组织、流程、考核方法。我们会根据KPI，把改良落实到几个点上。这样我们的工作有量化、有目标，有质量和进度控制。有些做了多年企业销售管理的人士最后也转变成了管理咨询顾问，但是他们老在推广自己的那套管理方法，希望别的企业也能应用。这其实不是正宗的咨询。咨询行业，核心是咨询方法，是寻找问题寻找答案的一种快速方法。这是具有很强的适应性和普遍性的，所以咨询行业才能扩大才能成长。如果某家咨询公司的咨询，是老板自己从实际企业销售管理中提炼的销售方法，然后把这种方法推广销售给其他企业，这种咨询是很有狭隘性的。因为自己成功的方法，在企业企业未必成功，需要那时那人那地的许多条件。另外，这种咨询很单薄，只能做这种咨询，无法使业务做大。这种咨询专业性强，不利于支撑一家咨询公司做大，所以这类咨询公司往往会把自己的方法变成软件，最后形成了一家说咨询不像咨询，说软件不像软件的公司。所以，为了避免这样公司的产生，也为了避免管理软件开发公司变成一个四不像的咨询公司，我们需要具备的咨询方法，而不是高于企业的自己所谓的优秀的管理方法。

作为咨询，也不需要太多的要求。这类咨询，和专业的咨询公司还是有很多差异的。

我们一般是按照客户现状进行业务流程梳理、然后分析流程，分析关键节点，总结关键KPI考核点。然后根据KPI提升幅度，制定改良的组织结构、岗位职责、流程、考核。然后根据制定的结果进行计划、执行、检查、修正。迭代执行一段周期后进行问卷评分调查和标杆对比。继续提出下一阶段的改进提升计划，如此周而复始。

方法如此，需要的咨询人才，一般具备以下能力：

1能够根据企业现状，绘制出企业现在的组织结构、岗位职责、流程、考核 2能够找到空白的、多重管理的、压力大的、不优化的业务流程节点 3能够找到关键流程节点，制定KPI考核指标 4能够根据KPI指标设计问卷回访评分模型

而一个咨询团队，往往是一名咨询顾问带领多名助理。这些助理不需要咨询方法。他们主要是按照咨询顾问的要求去收集数据，按咨询顾问要求的模板去画组织结构图和流程图，去拿着问卷去找当事人回答问题，统计问卷分数。所以，我们的咨询部门也就是4个人。这是符合企业一般组织架构的：高级人才往往是个别的，他们制定方法。大部分员工全是基本员工，无须专业技能，只要按照方法做事即可，有非常明确的任务和量化工作。

自从我们建立了咨询部以后，给我们贡献了正规的有体系的详细的咨询方法，在我们打单的时候，其他的IT开发商只成了编码商，和企业对于管理提升的期望根本无法匹配，而我们却让客户企业感觉到这是一家很独特很有实力的真正的管理软件公司。我们的管理软件也不再是企业现有流程的素描照片，而是有清晰的体系和重点和功能目标，也能明确的给客户企业评价投入产出效果。我们的咨询项目去年也有了开端。我们的软件售价提升目标达到。我们的另一个业务收入来源正变得越来越重要，即将成为我们继产品开发销售、服务外包销售的第三个主要业务收入支柱。

发表于 @ 2008年07月07日 13:05:43|评论(loading...)|收藏