走出作坊的第一步是什么？---答一位网友的邮件

吕老师:
    您好!
 
我在网上看到您的文章,您的博文写得如行云流水,很自然,我一口气看下来,真是受益菲浅,有种豁然开朗的感觉--哦,原来软件管理也可以这样做啊?可模仿性和操作性都很强,解决办法都非常贴近国内中小型软件公司.

但我所在的公司,有一些问题,希望能指点一二.
 
我简略介绍一下公司的背景情况
公司成立8年,专注于某类企业用软件开发.公司人员规模一百多人.下设营销中心,开发部,技术部,品管部等.营销中心下设市场,销售,客服(主要做产品实施,客户服务);开发部下分产品组,项目组.这两个组也同时兼维护工作;技术部主要负责基层平台也就是公共代码的开发;部品管下设质量保证组和测试组.

问题一
从最初的一两个客户做下来的项目,到后来想有自己的产品,做产品公司也一直在努力,但也一直没什么成形,每次有新的订单新的客户时,产品组就又要开发该客户的版本.也就是说产品化程度一直不高,不能直接拿产品去给客户直接实施.总是一个客户开发一个版本.
公司在同一个行业做了8年,却没有自己成形的产品.怎样能做出自己的产品,这是公司近几年来发展的一个大瓶颈.您有什么好的建议?
 
问题二
因为问题1,在开发出来的系统介于产品和项目之间,产品组与实施组配合的问题.
这不同于产品实施或项目实施.产品实施一般产品都已成形,能满足客户的需要,系统没有问题或问题较少,操作文档,培训手册等文档一应俱全.只需要实施人员直接去现场安装,培训即可.当然实施人员的能力也要达到要求,如:熟悉系统,熟悉业务,有一定的技术能力可以现场解决问题,较强的沟通能力等.
项目实施一般由项目经理带着原班开发人员及测试人员等直接奔到现场,安装,试运行,培训,有新需求或问题都可以直接在现场处理.项目经理全权负责,直到项目通过验收.
但是这种介于产品和项目之间,产品组与实施组配合怎么配合呢?产品经理和实施经理怎么配合?
系统本身有些问题,实施人员对系统不熟,业务能力不够等,导致没办法实施下去.
那产品经理和开发人员需不需要去现场?像这种中间产品,客户会同时有两三个不等.产品经理怎样去现场?

问题三
因为1和2,导致试用维护期无限增长,有的软件在客户已运行了两三年,还是属于试用期,客户还不肯验收.客户需求还在提,问题还在改,项目组也是疲惫不堪.
 
不好意思,一下提了这么多问题,不知道描述得是否清晰,盼望您的解答,不胜感激.

 

阿朱回答：

 

我在blog中已经讲到研发的组织结构与分工，实施部门的组织结构与分工，就能解决你的第二个问题。

但怎么从现状形成我讲到的良好分工合作，最重要的就是

1开发人员不出现场

2实施人员负责需求讨论、需求收集、需求传递。

3开发人员根据实施人员的需求列表来安排工作任务，做到工作明确可追查可量化。

 

这样做完后，再参考我的系列文章，里面有后续的落地方法。