走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军(二)

原创 2008年05月20日 10:53:00

上一次,写了一篇文章《三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军》,反响异常激烈。

我的一个朋友也看到了我的博文,他是做某个行业企业管理软件的。他说:你这个方法,在我从事的行业不适用。

我对他从事的那个信息化的行业还是有一定了解的。

他们的实施模式是:

1一个实施项目,大约50万的签单额,做完验收后给最后的20%-30%的尾款。

2他们是一家小公司,为了多做项目多赚钱(企业都希望利润保持的很高,如果毛利低,做软件就不合适了,受的苦和压力和不规律性比其他行业多的多),所以一个项目只派一个人去,而这个人需要培训、辅助导入旧系统数据、清洗合并数据、规范化数据、报表制作、需求协调、推动切换上线、现场运行监控、个性化定制修改代码。

3如果不能推动客户上线,就无法验收结项。不结项,就无法去追尾款。

4一个项目这个人,身兼项目经理、开发员、需求调研、软件设计、功能测试、实施培训、定制化开发,还有时候写培训文档。因为公司里都是这样的人,根本没有分工出专门的文档人员,所以产品根本没有培训手册和帮助手册。除非客户必须要,这个项目的这个人才写一份草稿应付。而公司又没有人来做文档管理工作,所以各个项目各个人写,也没有人合并,也没有人来统一收集。每个文档都在项目每个人的移动硬盘里。

5由于项目就老哥一个人全活儿,所以自己答应了客户修改什么需求就自己修改,根本没有啥需求调研方法和版本管理方法,就看这个老哥和客户之间的博弈了。每个项目一套源代码,而且都在各个项目的各个人手里。返回公司后,往公司的服务器上一扔做个备份。以后谁的项目出了问题或需求,就谁负责继续修改。但是,很有可能这个人已经在做其他项目了,还需要修改前几个项目的需求或BUG,还需要接听前几个项目的支持电话。如果这个老哥是在顶不住压力和焦虑而跑路了,只能把这些所有的活交给现存活的人的手里,啥也没有。无法交接也得交接,反正人要跳槽。

6由于每个人都是这样一人挡一摊或数摊项目,而且项目周期长,每个项目都需要2-3个月的时间。老板也想把公司做大,但是每个项目能去实施的人,要求都非常的高,新人来了一年也上不了前线干不了活。所以,对招新人也是不愿意招,干花钱没见起作用,小公司培养不起人。而对项目游刃有余的人,都是跑单帮跑惯了,带着个新人,还干不了活,还浪费出差费用,真是气死人了,还不如自己亲自动手三下五除二搞定爽。

于是,公司五六年了也就那么大规模,老板员工都干的很辛苦,当然老板得到的钱要多一些,赚个500多万没啥问题,自己后半辈子算是有靠了。所以,老板也得过且过,反正现在赚钱速度已经比较满足了,这样也熟练习惯了,经验路径依赖,就这样顺坡下驴做吧。

我的朋友是个理想和现实总是不断冲突的人。一方面,他确实想把项目做的很是顺畅,另一方面,他却觉得一切都像是被各种因素牵扯,根本无法转变模式,于是只能认命继续现在。

我说,你这种情况其实在中国很普遍。中国大部分软件公司都是从事行业信息化,因为这块技术难度最低,而且只要有人脉关系就可以做销售开干。而很多软件公司的成立,就是由于老板有一个关系,接到了某个项目,于是拉住了某个客户,小活不断,于是成立了公司。这是很多老板成立公司的原因。既然这类公司成立就没有目标,其目的就是认识几个人多拉一些项目多赚一些钱,所以如何复制模式,他们其实关注性也不大。原因很明白,就是自己不认识的客户,要想打入这个单子,很难,每个客户庙前都有N多关系户。对于自己有关系的客户,也就那么多个,有多大关系就能做多大的摊子,那就尽量从现有客户中持续做项目。维护好客户关系是最重要的。这类模式非常常见,并不是你这个行业特殊。

老板的生活已经趋向于小康稳定,而你呢?你还在挣工资。你也在一线客户那里天天呆着,要么你把老板的客户抢过来你做,要么为了你自己工作能轻快些,你必须自己给自己找方法。

我的朋友说,抢过来不可能。自己虽然天天在第一线和客户天天在一起,关系也处的不错。但现在人先认的是钱,后认的是感情。而老板给他们这帮人都持续吃喝玩乐送东西分回扣,自己只是一个干苦力的。自己只能找方法。但你说的方法是针对一个公司的变革,不是针对我个人而言的,所以不适用。我想有一个方法能帮助我自己的方法,你帮我想想。

我想了想我过去写过的文章,确实是,自己一直从事职业经理人操盘产品研发管理,也统管咨询、实施、培训、支持,但都是在公司管理的层面上看问题分析问题解决问题,而没有从一个个体上去思考。而中国,大量像我这样的朋友,他们需要帮助,而我写的却是公司层面的,无法帮助他们,所以他们老说我的文章空洞、理想。

我说,咱们俩一起分析解决。也是给大量像我朋友这样辛苦的人带个福音。

咱们首先先说一下你想达到什么效果。

我朋友说:我现在在这里待的很烦,出差时间太长了,我就想早点回家。

那你什么地方费时间了,需要2-3个月在客户现场?

我朋友说: 嗯,我看完你的那篇文章,我也做了一下反思和总结。我感觉有三个方面特别费时间:客户需求,数据准备,报表制作。

一去客户那里,你是见不到客户老板的,也是看不到用户的,你主要面对的是客户信息科的人。他们一开始要求你先做演示,看看是否符合他们本企业使用。在这个演示过程中,就不断提出需求让你修改。而且,你不修改完,他们没法接受你以下的演示,说想象不出后来的样子,对着你画的界面图想象以后的功能变化,有点纸上谈兵的感觉。而且,往往演示的时候必须信息科科长在,否则底下的科员都做不了主,演示了也是白演示。而信息科科长却老不在。而他们上班时间也极为规律,该下班时立马下班,根本不加班。所以边演示变修改再边演示。好容易修改完了,也演示完了,时间一俩个星期就过去了。

信息科算是通过了,就需要录入基础数据了。问题又来了。现在大部门企业都已经上过一套软件了,可能是Foxpro的,也可能是PB的。人家要求你把数据倒进新系统中,但是一看过去的数据,都乱七八糟的,过去上线都是没经验,后来也用的乱了,积腋成疾了。现在要导入,真是要把垃圾输入,得出来的也是垃圾。你苦口婆心的说服让他们重新录入,但是他们一看都好几千条,不想录入,让你能导多少导多少,然后在基础上再维护。这一松口不要紧,你不仅忙活了一个多星期写各种SQL导数据,而且往往旧系统也没有文档,数据结构需要你自己理解,理解有误也是你的事。好容易导完了,再维护,发现数据是通过SQL导入的,在界面上却不能维护,因为很多校验都是写死在程序里的,而不是约束在数据库。磕磕碰碰,自己边后台修改数据,边让他们信息科维护。他们信息科首先先检验导进去的数据对不对,没有填写齐的字段填写齐。然后把没有导进去的数据录入进去。然后再打印出来,统一对一遍,看看哪些数据录入的有错误。这样折腾,一个月,22天工作日就过去了,用户还没培训呢。

第二个月开始用户培训了,但一培训就发现了问题。用户的需求和信息科所的需求,根本不是一码事。原来一个企业,信息科也和业务科室是两张皮,就和在软件公司一样,开发部和销售部是两张皮。于是,用户和信息科开始吵架,各说各的道理,谁都在维护自己的利益。而且用户部门有业务在身,也不可能天天大部分时间泡在IT讨论上面,开会不来人,或者要来人也来了个小兵充数,根本起不了决定,还提自己的意见,过几天开会,用户部门的主任来开会,又把需求再推翻。业务部门主任是站在主任的层次上看IT管理, 而业务部门科员是站在自己轻松使用的角度上提需求,而信息科是为了自己以后维护着想。不断的讨论不断的推翻不断的扯皮。

讨论扯皮推翻再讨论再修改。终于消停了。开始培训了。但问题来了,用户上机一操作,发现基础数据很多不是平常现实那样的。计算机数据过去就和现实数据脱离了,现在想借新系统上线再回到计算机管理上。于是,一边培训一边修改数据,有人报告数据错误就修改。而培训没有文档,培训也没有课程,培训也没有专业训练。培训如何层层开展,培训如何组织,都不知道。反正就老哥一个被订在这里了,只能这么上手了。人没有来齐,也得开始。等来了再重新讲一次。一次不会,再讲一次。有人年龄大打字不熟练,有人看不清屏幕,需要调整大字。一调整,界面发生错位了。有人不会用鼠标双击和单击,有人不会控制打印机。过去是UCDOS系统,还没用过WINDOWS的,用不惯。从基础培训起吧。否则怎么办呢?人家不上线用起来,人家不给验收结项啊,尾款回不来啊。

用户也培训完了,该上线了,就需要初始化库存了。先得现实盘点,然后再录入计算机,还必须一边得继续营业。于是,真实库存和计算机库存肯定对不上去。由于品种太多,所以只能一批批盘点一批批录入。

由于操作不熟练,特殊业务不知道如何处理,只能瞎处理。处理完后发现不对,想冲抵回去。没有冲抵功能,只能修改数据库中的数据。

由于前期修改,根本没有测试,就是老哥自己一个人改。改完了有时候烦了连自己都不想测试。于是上线用着用着就不能运行了,需要当时就立即修改,中午晚上的连续作战紧急解决,否则第二天一早还需要开门迎客。

好容易业务录入了,但是报表不对。一检查,原来是前段时间录入的非法业务数据造成,功能没想到没拦住。怎么办?偷偷自己修改数据,然后使报表平账。过段时间,发现报表又不平了,发现还是非法数据进入造成。怎么进来的呢?想不明白。只好蹲点现场,直到客户都运行正常了才能走人,算是上线成功。

这个累呀,两三个月都是紧着过的。好不容易回来休息会,另一个项目就要启动了,就这么几头能干活的蒜,老板笑着脸让你去。于是,遭遇再次上演,日子就是这么过来了,一月又一月,一年又一年。顶不住的就跑路。

我听完了我的朋友的诉苦。我说咱们一件件事情的排查。

第一件事,边演示边修改,还得信息科长在,还得他拍板。这段时间的浪费如入缩短。我过去也作过灯塔客户的实施,我过去一去了客户那里,并没有一开始就这么做。我先是调研此次项目组的人员构成、能力、职责、上线时间、用户计算机能力、用户部门对上一套系统的最突出的抱怨,信息科对上一套系统的最突出的抱怨,现在还有哪些系统在持续运行,上一套系统用户部门和信息科觉得哪里好,上一套系统的功能结构和操作流程。这样,我就确定了我该如何开展项目实施。这就是项目调研阶段。人往往很眷恋自己已经习惯的事情。而且人的想法,人的能力,各个部门的利益冲突,人和人的私人关系和恩怨,都有助于项目的推进。亚洲人做事,需要面上的和面下的都得下功夫。纯粹都是正式的或者都是不正规的,都无法做好一个项目。我会在项目调研后,重新建议项目组人员构成、职责、流程、项目阶段时间、各方面负责人、本项目的最突出要解决的前5个目标问题。

人常说,上下同欲者胜,庙算者胜。你一开始必须界定好项目的边界和目标和执行标准和责任人,否则大家谁都想管或者谁都不管,大家没有目标,或者大家各有各的目标,肯定无法项目很好的推进。

有了目标,责任人、标准、时间计划,就要按照这个目标来分解做。基础数据的校验,需要用户参与先来校验原有系统的数据。不要认为用户现有这套系统就没有问题。如果没有问题,企业也不会用你这套来代替他现有这套。所以校验现有基础数据很有必要。没有的数据,先让他们做准备,但你要书面把要准备的规范写好交给要参与的各个用户,而且要做好培训工作,不能讲讲就认为他们理解了。有了的数据,需要校验。地基打好,才能上面很快盖房子。而且,信息科和用户对老系统很熟悉,校验数据比你快的多,而且准确的多。只有经过他们的确认,你可以导数据,也可以不负责导数据。其实,基础数据,虽然多,但只要有5-10个人,2-3天就能录入完毕。比你导更快更准确。

在用户嚷嚷需求的时候,一定要以系统目标为约束。因为每个人看法不一样,站的利益角度不一样,每个人的计算机应用水平也不一样,所以每个人都有看法。你让百家争鸣,而且什么需求都可以提,没有目标没有边界,就让你一个人修改,那么你结果不会好而且你会心身疲惫,你会很快就厌烦了项目。吃力不讨好,就是方法不对。需求,一定要围绕时间阶段和目标为约束,大家要一个目标。

还有你刚才讲到的没有培训方法、培训文档、培训素质,说明必须要有专人来做培训。这块是项目实施非常重要而且工作量大的一块。这才是真正的项目实施。项目实施不是让你来修改需求来了。培训做不好,上线会出一堆麻烦,软件再约束不强,报表就是平不了。而培养一个培训的人员还是容易的。如果想培养一个会协调推进来事的、会修改软件的、懂得业务需求的、会SQL语句导数的、会培训的,这样的专业神人确实很难。而且这样的神人一定不专业。所以,要带人,先要让他搞培训,而且让他编写针对不同用户的培训手册,有培训时间课程、培训规范、考试考核、模拟练习环境、模拟数据。这是这个培训专员可以做到的。

软件修改,尤其项目型软件,不修改是不太可能的。我不赞成在客户处修改软件。因为不仅仅你只会以事论事的修改,容易陷入到这家客户具体的需求中,而不会考虑其他客户的需求兼容,所以你修改的软件有很大局限性,最后形成只能一家维护一套代码,最后客户越多越累成本越高越不赚钱,被客户多而拖累死。而且你在现场那么多事情,那么多人打扰,你根本无心踏实下来修改软件,只想着赶快改完上线回家,你急躁,潦草,应付,软件质量就没法保证了。你想改变这种现状,你必须把需求整理好,交给在家里专门编写代码的程序员。你在现场,你也很懂业务,你和你本公司的程序员沟通肯定比客户沟通要顺畅的多。

这样,你在现场,你的任务就是当好一个项目经理,专门协调,控制,理顺,制定流程、规范、目标、时间,保证执行到位。现场还有培训专员分担你的培训工作,可以帮助你校验数据,测试功能。公司里还有专门coding的程序员分担你的开发测试工作,而且人家写的代码更加多家客户兼容使用,而且质量稳定性比你高。

只有专业分工合作,才能转成正规军。否则,你只能把自己熬倒了,心力交瘁,最后心灰意冷,跳槽而走。

从民兵,到武工队,到土八路,到正规军。这条路有好几个阶段。不能想着一步到位。现实情况也不容许我们一步到位。我们只能是能改进什么就改进什么,天天进步一点,我们就会大变样。

如果从心里就认为不可更改,直到心冷不想改进,那么我们永远不会进步。

为了我们自己心身愉快,我们也要进步。

记住,你是项目经理。你是这个项目的领头人。你决定这个项目的成败。

如果你连这个定位都没有,那么你什么都决定不了,你这个项目的成败只能随波逐流,那样你真的很失败了,你什么作用都没有,要你干吗

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