B2C的核心竞争力是什么?

原创 2009年07月30日 12:06:00

 

继京东自建物流之后,Vancl也拿风投来自建物流了。

 

keso说电子商务分两类,一类是偏电子,一类是偏商务。

 

现在B2C们都比较偏商务,互联网就成了另一条销售渠道而已。这条路径会成为许多传统企业开展电子商务的模仿路径,而且传统企业比直接B2C企业更有基础优势开展。

 

偏商务什么意思,就是自己建立大型的仓储,购买先进的仓储管理的设备和信息化系统,各种捡货设备和捡货管理系统。自己建立物流公司,配送队伍,甚至给每个配送人员配置电动车和移动POS。Vancl更是把触角伸到生产,负责原材料采购、质量管理、产品设计、产品品牌打造,毕竟京东、当当、红孩子是代理别人的货就是做买卖赚个批零差是典型的流通企业,而Vancl是自己想成为一家生产让别人代工其他都自己做的衬衣厂商。

这就是我经常要说明的一点,vancl是生产厂商,只不过把生产环节外包出去而已。而生产是由多个环节组成的,vancl都没有外包。说明vancl是一个生产厂商。但是他又通过互联网来直销。算是生产销售一体化。但是这种模式很少见。因为生产本身就很复杂,一般做生产的厂商就没有精力和资金和人力来做销售,而且生产的管理风格和销售的管理风格是不一样的,很难融入的。而vancl恰恰是一体的,我想它本身内容也发生着许多矛盾,毕竟想都控制批零和生产,一定是要招聘许多行家里手,让两种风格的人在一起做事,而且还是颇有经验的人一起做事,肯定不少矛盾。PPG是销售导向,生产就容易出问题。想必vancl在平衡生产和销售上花了不少精力。

 

而京东、当当、红孩子之类,却是典型的商贸流通企业,只负责卖,不负责产品品牌,更不负责原材料采购、生产质量、产品设计。所以他们对业界整个产业链的影响并不多,并不是由终端为王,反过来剧烈影响上游整个链条,只是由于抓住了消费者,控制了定价权,和国美一个路子。

 

做B2C,是很消耗资金的,也很消耗人,也许要很细节很协同的管理。

 

1目录书籍设计与DM人员

2市场推广人员

3商品照片和介绍文字设计人员

4货源采购人员

5销售接待呼叫中心人员

6客户咨询疑问处理人员(网上的、电话的)、网上社区烘托运营人员

7结算核算人员

8 网站系统和呼叫中心系统,以及开发人员

9 订单管理的人和信息系统

10 仓储管理的人、设备和信息系统

11 捡货管理的人、设备和信息系统

12 物流管理的人、设备和调度信息系统

13 配送的人、移动支付设备和信息系统

 

消费者网上购物,讲究的是便宜、快捷方便。便宜是肯定的了,这是所有B2C都能做到的。但是快捷方便,这就需要许多环节的配合了。

 

想快捷,需要订单确认环节、仓储环节、捡货环节、物流环节、配送环节都得快,而且质量高,不乱,成本还不能高。这需要很高的管理水平才能达到。很容易就会造成人员工作节奏混乱、成本飞涨。

 

我一般会在网上订书,一般会在晚上下单。没想到,我看订单状态,会在晚上12点都还处理了我的订单确认,有的捡货时间甚至在凌晨。这真是一个不夜城啊。快捷的背后是多少工人的辛苦汗水和艰难活着,展现给我们的却是快捷和飞涨的股市业绩。一将成名万骨枯。

 

如何让各个环节自己内部有条有理有节奏,很清晰。如何让各个串联环节还流畅。这是个管理大问题,也是管理信息化的大问题。不是人多就可以速度快。

 

开饭店,开超市,开B2C,都是精细化管理,要的是成本。很多不懂细节管理的,眼看着成本飞涨却就是降不下来,乱停乱砍费用。其实,都在细节中。明知道有的货,却不知道现实放在哪里?保质期过期,损坏,货物积压,货物放置在多个地方,货物被压在一堆东西的底下。等等等等,都给仓储管理、捡货、物流带来效率和质量的下降,还不容易解决。而且,往往是刚开始运转的挺好,天长日久,有人着急,随便放了一下,没人管。一来二去,仓储就越来越乱了,计算机的信息和现实就对不上去了。仓储越来越混乱。最后都没法整理了。这就开始经理走马灯似的换来换去了。谁上了都没辙。

 

B2C公司,作为一个虚拟公司,与消费者感官直接接触的,就是配送人员。配送人员的形象、态度、质量、速度,决定着消费者对一个B2C公司的认知和定位。中国这么大,而现在覆盖全国的物流公司要价高,不合算。地方割据势力的物流公司,还需要一个个地方一个个土政策去不断谈判,累死人,中间还出现许多合作异常,利益不均引起合作突然破裂、配送质量和速度下降。而且,现在配送公司负责代收款,代收款就有回款周期,这部分钱就会被配送公司进行自己滚动,配送公司还会抽代收费。如果合作有问题,代收款结算都是问题。再者,配送人员流动大,配送人员素质低。想通过移动POS解决代收款问题,没想到移动POS丢了不少。配送人员出身穷,素质混杂,见到配送的货物价值高就自己偷走换走。因为是松散合作,扯皮官司很难短期搞定,而且都是小价值的货物不值得打官司,但是确实又非常影响B2C公司的口碑。既然这么多毛病,所以B2C公司都开始在有钱的状态下自建物流。

 

5年后,上网的人越来越多,网上购物的人也越来越多,相信上网购物质量有保证支付有保证配送有保证的人也越来越多。支付手段也多样并且灵活,物流配送也越来越范围广覆盖全国并且下沉到县乡镇,配送价格、配送质量、配送态度、配送速度都有很大提高。中国B2C对于仓储管理、捡货管理、物流管理也越来越精细。

 

到哪个时候,B2C的核心竞争力是什么?

 

我还曾经想了一个问题,DELL是不是B2C。如果DELL是B2C,那么DELL的核心竞争力是什么?更快,更低成本?

 

看似简单的更快、更低,又有多少厂商能做到呢?

 

所以说,核心竞争力,就跟讨论企业文化、企业管理、企业战略一样,最基本的往往是最需要我们细节落实的,也是我们最核心的竞争力。所以我不喜欢在高层面上讨论企业文化、企业管理、企业战略,意义不大。因为我们做事要一点点做,竞争力也是最基本的几个,但又是大多数人都无法做到,只能不断逼近的。

 

我昨天重读《麦当劳标准手册》,准备近日再翻《丰田精益制造》,DELL就是丰田在PC业的翻版。

 

中国一直不乏机会和投机,赚钱很是容易,所以管理被老板们所轻视或蔑视,更相信人的平衡和高人的兄弟加盟,属于緑林江湖草莽风格。不过,中国越来越多的行当机会越来越少,如果老板们不能脱离这个行当去转行投机,那么精细管理是必须的了,这是一个机会。在过去的2003年之后的5年,中国很多制造业的机会和投机越来越少,所以不少老板们都转别的行投机了。听说别的行也不能投机了,准备回归本行老老实实靠精细管理过日子。欣喜不免担忧。怕他们不是用方法的精细管理,而是变成周扒皮黄世仁。今天我就注意到网上的一句:民企把人当牲口使唤。

 

我想说的一句是,没有方法的管理,把人当牲口当奴隶使唤,仍然无法达到最优化成本和收入比。

 

现在有这样觉悟的老板们还少,愿意为精细管理投资的老板们也少,不支撑一个市场的形成。所以还需要3-5年的时间。更可能是5年。因为前几天我回顾中国信息化十年,发现企业的管理和企业的信息化,在十年中变化并不大。外界再怎么变迁,再怎么日新月异,企业的规模可能大了,人员可能多了,单子合同可能多了,但是企业的管理没怎么发生大变化,企业管理信息化也没多大变化。所以,5年后,可能是老板们集体规模觉悟精细化管理的一个时间,那时候才能产生一个养活几个管理咨询和管理信息化公司的市场。

 

还有一个事。很多企业老板都认为只要产品高、品牌高、销售力度大、价格诱人、网点散布的靠近消费者,就不愁销售。这种思路在现在已经不好使了。大家看看周围,看看我们的主流消费者。现在我们口口声声说的80后,明年都30岁了,而立之年了。现在社会最主要最活跃的消费者就是60、70、80年代的人。现在我们的社会是个商品充斥的时代,并不缺乏商品。就连麦当劳都说:“我们卖的不是汉堡,而是服务”。你想,有多少人非觉得汉堡好吃。有多少人是觉得海底捞的火锅比其他火锅店的明显好吃?客户体验、客户关系不断保持,将是未来竞争的重点。

 

 

过去的5年是上下游信息化(包括原材料上游供应,包括下游分销和零售,并且扩展到客户关系内部管理,但还没有让消费者真正参与到信息化链条中)。过去的10年是自己内部信息化(MRP、ERP)。

未来的5年是集团信息化(多网点多办事处)。未来的10年是电子商务化(消费者、自己内部、原材料上游都连成了一线,全都参与到一个整体的信息化链条中。消费者也直接参与了,而不是仅仅被企业内部管理)。 

 

 

 

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