2.4 Building Agreement(建立共识)
当你作为新的参与者被介绍时,可以看出你是否被团队中的任何人接受。一些团队成员可能对这个变化很热心,但是有些人可能持怀疑态度。帮助揭示不同观点的技术是逐步的接受,可以从Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making中学习到
对于建议的行为,不是问团队成员一个简单的YES或者没有进行投票选举,从支持到阻塞,你可以建立一个阶梯级别。在一个活动挂图上画下来,然后让团队中的每一个人用标记来表明他们的支持度。这些使得你能够分出是全身心的“YES”还是冷淡的不关心,是强烈的支持,还是微弱的支持。
使用阶梯图能表明什么时候缺乏一致性。一致性非常重要,当有人不同意这个行为时,他们不可能热心的去执行它。有时,你可能认为,没有一致性也值得向前一试,在时间盒范围内的形成的变化,这个团队在下一个回顾时会重新进行评估其价值。但是,如果这个导致了很多消极的意见,要试着找出团队中每个人能够接受的新的解决办法。
Using Gradients of Agreementby Rachel使用阶梯共识
我在一个研讨会上,对测试方法使用阶梯共识。我了解到,团队中的开发人员使用结对编程,但是他们对自动化单元测试不是所有人都那么有热情。一些开发人员原因安装CI服务器,在check-in后进行自动化测试。我认为,不是团队所有人都支持这个。事实上,团队没有一套所有开发人员都能跑的测试框架。我画了一个梯形图,列了下面可以改变的目标,然后我让团队成员投票
A 自动化测试用应该每天运行
B自动化测试应该在check-in之前手动运行
C 自动化测试应该在check-in之后自动运行
团队中的成员都强烈支持观点A.然而,对于观点B和C是比较混杂的,表明他们还没有进行足够的操作。我们谈论了一些大家的关心点,主要是关于自动化测试的时间,然而,团队对观点A有一致性,所以会后的事情是,团队需要建立一个每日构建和测试例行化。
通过使用阶梯共识,我能看出团队最支持的观点,团队避免浪费时间安装大部分人不需要的软件。在团队准备开始使用CI进行自动化测试之前,已经花费数月了。
使用这个方法在团队中建立共识级别。如果你没有地方去画共识图,你可以使用1到5投票来代替画图,伸出一个手指头代表不同意、然后到5个手指头逐级代表更支持。不管你用什么方法来找出不同的建议,要认真地找出背后的原因。
2.5 Hurdles(障碍)
下面可能是你将会遇到的障碍
Emotional Outburst in a Meeting(会议上感情爆发)
如果有人在会议上由于冲突而导致情感爆发,建议你叫暂停,然后给他镇静下来的时间,使他们能恢复平静。在你暂停会议期间,花点时间去和这些人交流,是什么原因使得他们混乱。如果你决定继续开会,不要假装什么事情也没有发生。承认感情已经进入高潮,检查整个团队是否能继续会议,或者引起混乱的问题应该先被解决。
Liz Says. . .Don’t Put People in Boxes
有很多模型可以用来把人在水平上或者类型进行分类。模型是很有用的,帮助你决定如何有效地向团队展示信息。一个很好的开始是使用Dreyfus学习模型,Andy Hunt 在Pragmatic Thinking and Learning有介绍:RefactorYour Wetware
还有其他的模型
Myers-Briggs types_
• Thomas-Kilmann conflict modes†
要注意不要只使用一种模型,这会阻碍你评估这个人的独特性和不同性。学习更多的模型,帮助你使用不同的方法看待同一个行为,让你有更好的方法去评估人的行为
Lack of People Skills
经常的,你会发现,在软件开发中的人,更喜欢自己工作,和别人交流起来很困难。察觉到,人们有不同的交流方法。你需要和这些人更直接的交流,给他们更多的空间。
Cultural Differences(文化差异)
在不同的文化中,不同的事情被认为是有礼貌的,举个例子,Liz是新西兰人,一些英国人认为她做事情太直接了。你可能会发现,在不同文化中长大的人,说YSE有不同的含义。有的说YSE是意味着:我在听这个事情,而不是意味着:是的,我已经明白了你说的话。一些风俗习惯可能会更感觉舒服,这些更容易被敏捷团队所采纳,反之,有一些可能非常明显的文化等级。
帮助团队更好地适应不同的文化,例如容忍模棱两可和个人主义。做好这些的一个方法是,和团队一起探讨文化的多维性。
2.6 Checklist(检查)
l 深入倾听、理解团队面临的问题,建立信任。对和你谈话的人,给予全部的关注,然后问一些问题,来检查你是否理解了他们所说的内容
l 当给予反馈的时候,把看到或者听到的和感觉到的分开。给一些你遇到的特定的例子,而不是给一些泛泛的说明。告诉他们你看到的或者听到的,然后问他们对于事情的解释。然后大家一起努力想处理下次遇到该问题要采取的主意,
l 如果冲突发生了,要确认所有的人都说出了自己的观点。不要介入去解决团队的每一个冲突,否则,他们可能会把你当做冲突调停人,而不是学习如何相处。
l 使用共识阶梯去揭露对于变化的支持度。这个会让团队找到是大多数不支持或者少数不支持