danpu1174的博客

自荐经理 该怎么给团队说 您是习惯于走动和聆听（MBWAL）进行管理的经理吗？ 您可以将MBWAL与并置的团队一起使用。 MBWAL不适用于分散或分散的团队。 请记住，远程工作不是日常工作 。 （不会一会儿。） 而且，您可能还会有一个问题：“如果没人在办公室，我怎么知道他们在做什么？” 您可能会感到惊讶-当您都在办公室时，您不知道他们的工作。 以我的经验，如果您不向人们提供他们工...

etcher恢复正常 许多人谈论“恢复正常”。 我们不会恢复正常。 那个旧常态已经消失了，至少持续了一年，甚至更久了。 （我怀疑在可预见的将来我们将在远程工作和办公室工作之间循环。） 我们能做的就是发现一个新常态。 发现需要与交付不同的技能。 发现需要简短的实验，也许每天我们都可以从中学到一些东西。 我考虑了发现和交付的各种风险。 您可能需要先管理交付风险，然后才能腾出时间处理发现...

弹性盒子flex:1 我一直在与环境脆弱的客户合作。 它们的脆性不会一直出现。 当一切都好时，他们就能完成工作并交付。 但是，有人签入了破坏“那边”内容的代码。 或者，有人被派去处理生产支持问题，并且几个星期后团队再也没有了。 或者，他们有天气事件，而人们无法上班。 经理最初认为这些都是可恢复的。 球队可以康复。 但是，它们无法快速恢复。 团队几乎没有弹性。 团队一次需要数周...

从顺序表中删除具有最小值 您是否难以将“所有”必要工作整合到迭代中？ 您的经理可能希望敦促您做更多的事情。 或者，产品负责人认为您可以做更多。 或者，团队希望做更多事情（请参阅实现团队目标） 。 敏捷方法并不是要做更多的事情。 敏捷方法鼓励我们尽我们最大的能力去做我们需要做的最少的事情，以获得反馈，所以我们可以再做一次。 （有关示例，请参阅敏捷转型：实践变更，第2部分 。） 目标不是“...

sccm边界和边界组 当您信任系统，团队或产品时，是否曾经遇到过导致功能或系统故障的问题？ 在快速变化的渐进式交付中，信任的定义不断变化。 发生了一些信任问题。 其他系统发送垃圾数​​据。 其他系统不维护数据约束，例如unique，null，参照完整性。 第三方库导致未知的副作用。 挑剔用户或质量检查。 无知的用户。 要求苛刻的产品负责人。 作为工程师，您...

图标照旧的效果 许多组织都注意COVID-19警告，并派人回家作为远程团队工作。 管理者希望继续前进，就好像人们可以在家工作并且“照常营业”一样。 他们已向员工提出了以下要求： 在家工作，就像在办公室一样。 （保持相同的时间和可用性。） 当您在家中进行VPN接入时，不要使用太多的wifi带宽。 （单独工作，因此我们不必管理带宽。） 即使它们不支持您的远程工作，您也必须使用公司工具...

专家库管理软件专家评审系统 在我的敏捷实践的早期，我相信一般专家。 我什至写了《聘请通才专家的五个秘诀》 。 但是，如果团队变得协作，我不再认为我们需要概括专家。 这是因为团队团结协作并学习。 如果团队愿意成对，成群地或暴民地进行协作，那么您可能根本不需要一般化专家。 为什么要泛化专家 回到瀑布世界，许多人的专业很狭窄。 他们仅在平台上进行架构或设计。 或中间件。 或应用程序层。 或者，他...

我的菜谱流程图 我开始这个系列，询问“敏捷”的发展方向。 第一部分是关于我看到的4个大问题。 第2部分是为什么我们需要经理。 这一部分是关于人们如何获得更好的“敏捷”秘诀的答案。 在我们解决可能的答案之前，您需要了解您为什么选择敏捷方法 。 您或您的组织为什么要使用敏捷方法？ 让我清楚一点：考虑敏捷方法的业务原因（或多个原因）是什么？ 我经常听到这样的事情：“事半功倍”。 或者，“...

什么项目适合敏捷管理 在第1部分中 ，我写了“敏捷”不是万灵丹，也不适合每个团队和每个产品。 这篇文章是关于管理如何适应敏捷方法的。 经理们常常认为“敏捷”是给他人的，特别是团队中的人。 团队需要弄清楚如何管理其在制品，与客户合作以及每天交付少量物品。 基于团队的“敏捷”还不够。 如果经理们不改变自己的行为，那么团队就无法维持任何敏捷方法。 每种敏捷方法都要求团队学习如何管理其工作...

敏捷课程开发的重要性 敏捷是软件开发已广泛应用的方法论，这已不是秘密。 敏捷的概念已变得如此流行，以至于它渗透到每个行业，并且已成为在全球会议室和虚拟会议中使用的流行术语。 敏捷软件开发无处不在 每个人都如此精打细算的敏捷开发是什么？ 人们如何适应方程式？ 您如何帮助您的团队适应新的工作方式？ 我们已经准备好深入研究所有这些内容，并帮助使向敏捷的过渡变得不那么令人恐惧。 敏捷开发集...

客户细分模型 几周前，我发表了一篇文章，介绍了我们在N26 过度增长期间如何发展产品与技术（P＆T）。 我介绍了目标操作模型（TOM）的想法。 第一篇文章重点介绍了此工具的原因和作用。 在本文中，我将分享我们如何发展N26的P＆T核心“构建基块”。 从名义团队到稳定的产品团队 当我刚开始在N26时，我们有一组跨职能团队。 这意味着我们有来自产品，设计和技术领域的人员坐在一起（是！）。我们有...

硬件产品敏捷 我与一家硬件工程师进行了交谈，该工程师的组织得到了授权：“敏捷或破产！” 他们正在尝试通过两周的迭代来管理技术风险和计划风险。 而且，他们正在尝试展示最终产品 ，而不是模拟产品 。 而且，即使他们独立工作，他们也应该每天站起来。 这些都没有道理。 临时交付的变更成本是多少？ 如果您具有纯软件产品，则在创建以下环境后，可以最大程度地降低交付和更改的成本： 构建时...

iis默认文档的优先级最低 一位同事问我有关团队故事所需的文档类型。 他想知道一个大型的，地理位置分散的团队可能会做什么。 故事，史诗和路线图合理吗？ 他们对需求文档的处理能力如何？ 当我考虑需求和多少文档时，我从卡片，对话，确认的模式开始。 我遵循的指导原则是：如果我不能在卡的正面写足够大的文字以供查看，那么我的故事就太大了。 我不使用大卡。 我打破了这个故事。 这是创建最少文档的一种方...

测试人员在敏捷流程中的作用 即使我们在任何旅程中都追求成功，但有时失败是不可避免的。 但是在大多数情况下，如果我们只是避免一些失误并克服阻碍进度的重大挑战，那么通往成功的道路似乎并不那么具有挑战性。 对于敏捷测试团队来说，持续交付的压力可能是巨大的。 现在，我不是要告诉您要追求100％完美。 “在离开房间之前先弄清楚一切。” 这种用于冲刺计划的方法听起来像人质吗？ 敏捷的测试团队通常试图尽...

excel多个工作表分开 当我还是一名经理时，我的高级管理层希望将“新”工作与“维护”工作分开。 我建议在第一行代码之后的每一行都是维护行。 经理们小声me我。 我的担心：“新”开发人员如何从错误中学习？ 我失去了讨论，我管理了一个名为“持续工程”（CE）的团队。 他们的工作：扑灭大火，以便发展不被打断。 我雇了一些想扑灭大火的人。 （是的，他们喜欢这项工作。）而且，他们不想做出“重大...

scrum敏捷项目管理 我最近和项目经理谈过。 她告诉我她的故事。 我曾经以项目经理的身份为项目团队提供便利。 为什么是项目经理？ 因为项目有一个开始和结束。 我们拥有（并且仍然有）太多的产品，无法长时间保持相同的团队。 对于程序，团队保持在一起并转移到其他功能集/内部产品，直到程序完成。 我待在那个团队中，直到我们所有人都完成了该计划。 现在，我们都有选择。 我们可以迁移到新产品和/...

弹性布局 循环最后条都居左 本系列文章旨在帮助团队创建一个不那么脆弱的环境，而更具弹性。 第一部分是关于个人工作的。 这部分是关于缩短反馈回路的。 最近的客户对该问题的简要说明：人员A签入的代码破坏了系统的“无关”部分。 我将在电子邮件中搜索失败的代码中称为此签入代码。 （是的，我更改了功能的名称，因为名称无关紧要。） 经理们不明白。 团队也没有。 但是，他们现在有需要解决的生产支持问...

领导力的36个关键 下载没有交易权 与生产线经理不同，您通常不以产品负责人的身份管理开发团队和利益相关者 ，个人也不向您报告。 因此，您没有任何交易权 ：您无法告诉别人该怎么做； 您不能为其分配任务； 并且您通常无法提供奖金，加薪或其他激励措施。 换句话说，您不是他们的老板。 同时，您依赖个人。 您依靠他们来设计，实施，营销，销售和支持产品。 此外，您领导的某些人可能比您高。 他们可能为...

在sql中将日期转换 客户想知道如何最好地计算他们的软件大小写。 当使用瀑布时，他们采用了“标准”方法。 他们不再拥有所有瀑布项目。 他们已经开始使用敏捷方法。 而且，项目看起来都不一样。 处于中间位置意味着他们在对大写字母进行推理时遇到麻烦。 为什么要大写？ 资本化可以帮助公司将其投资从纯粹的支出类别转换为公司可以折旧的投资。 （我不是财务人员。如果您需要资本化，请与您的财务人员...

财政政策和货币政策失效 每个组织都有某种政策。 组织越小，您可能拥有的策略越少。 而且，组织越大，您可能认为需要的策略越多。 我一直遇到阻碍人们交付组织所需成果的政策。 更糟糕的是，政策破坏了信任。 为什么要制定政策？ 我们经常需要有关花钱的方式和时间的政策。 如果您不控制现金流量，那么现金不足将扼杀您的业务。 我们经常需要围绕安全性的策略：网络访问，我们可以讨论的内容以及与谁一...