敏捷教练_教练冲突

敏捷教练

去年我在教练一个团队。 团队面临的最大问题之一是正在进行的过多工作，以及开发人员遇到障碍时倾向于开始新工作的趋势。 最终，在也看到问题的产品负责人的帮助下，我们使工作流程陷入了饥饿。 团队实际上没有工作。 我们认为这是巨大的成功。 它从未发生过，这意味着我们可以真正集中精力并确定工作的优先级。

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不幸的是，这发生在我们两个人都不立即可用的时候。 您可以争辩说我们应该立即可用。 否则，人们应该付出更多的努力与我们联系。 否则我们应该留下秘密的工作要做。 还是说团队应该有自发组织来解决问题。 回想起来，这很容易，但实际上，我仍然认为这不是问题。

几个小时没有工作？ 我认为这是一个重要时刻，是美好事物的开始。

但这不是别人的看法。 团队，产品经理，现场的另一位敏捷教练，以及这些人所能告诉的任何人都Swift告诉我们这是多么糟糕：“团队用尽了工作。” 很快有消息说团队已经用完了。 我的名字是肮脏的。

一群人做事并不总是被他人视为好事。 当您作为敏捷教练工作时，每天都会发生冲突。 但是有些比其他更大，更持久。

在过去十年的大部分时间里，我主要是作为“直接”教练（我喜欢称其为“轻触式”）。 我会在短时间内拜访客户，谈论改进，问题，解决方案，提供指导性或非指导性指导，几天或几周不回头。 每周我的客户都不一样，也许我每个月都在几天内与他人交谈。

去年的情况有所不同，我几乎所有的时间都花在了一家公司上，大部分时间都作为一个正式的“敏捷教练”嵌入到一个团队中。

比较这两种教练方法，使我有很多值得反思的地方。 特别是，我发现了许多困扰我的冲突，我不确定我是否曾经解决过这些冲突，并且我确定其他人也会找到同样的事情。 所以我想分享…

对团队负责，对组织负责

我很幸运，打电话给我的是团队成员之一，但是是更大的组织来支付我的费用。 当我感到对团队负责时，我对组织负责。

该组织需要东西并希望我交付：他们希望有一个表现更好的团队（交付更多的东西和更多的价值！）他们希望该团队与其他团队共享常规做法和仪式。

对于组织而言，我为团队带来了变革。 但是我只有在被团队接受的情况下才能这样做。 那限制了我推动变革的能力。 即使没有人看到那场冲突，我每天也能感受到。

一方面，团队确实想改变，但他们也希望组织改变，而我在那里的权力很小。 双方，团队和组织都有禁区。 更多冲突。

该组织限制了我做我认为会改善团队的事情的能力。 团队接受的事情会有所帮助：比如在培训上花钱。 因此，我对双方都是坏消息的承担者：一方面看到我要钱，然后又争论要钱，而另一方面看到我没能做到。

该组织还希望我在组织内运作：参加教练会议，签署共同的教练目标，完成团队评估等。这些事情本身都不是一件坏事，但这意味着我有两个主人：团队和组织。

当推到顶峰时，我优先考虑了团队，但我知道有些教练优先考虑了组织。 我知道有些团队成员不信任他们的教练，因为他们相信教练会把组织放在第一位。

尊重自我组织但创造变化

因此，敏捷团队正在自我组织。 这赋予了他们进行自我组织工作的权利，以完全像他们今天一样工作。 自组织赋予了他们不更改任何内容的权利-我在《更改软件开发》中写的有关回溯的内容。

但是，按照定义，（敏捷）教练的作用是带来变革，帮助团队做得更好。 冲突是不可避免的。

当然，您说“这是一个动力问题……教练需要创造改变和做得更好的动力”，但我同意，但是，即使在创造动力的过程中，一个人也在创造变化，一个人也在干预。 这使我们很好地……。

无权领导

敏捷教练缺乏权威-如果他们有权威，他们将成为经理，我以后会在博客中对此进行介绍。 以一种没有权力的方式来解放，无论人们想要多少，都无法使用鞭子！ 但这也是困难的。

组织和教练都想创造变化，但是如果没有授权，即使最小的变化也可能成为巨大的努力。 当团队各自为战时，甚至当一个团队成员反对实施变更时，也变得像跋涉一样。 对于教练来说，这可能令人沮丧。

但是，一点权威就可以推动变革和反对。

有时候，我确实追求权威，但这在教练内部造成了内部冲突： 我这样做是对的吗？ 我向团队致敬吗？ 团队成员？ 我在创建学习的依赖项吗？

推送不受欢迎时被接受

当面对反对派-甚至是少数派反对派-进行不受欢迎的变革时，没有比这更清晰的冲突了。 作为一名教练，冒着失去未来变化的风险，因为大多数“转变”都是在教练的接受下完成的，即使是在大多数人的领导下，即使是在领导支持下，推动不受欢迎的变化也有可能会被未来接受。

一个人一直在问： 我现在能把这个团队带到多远？

而且： 如果我走的太远，他们明天会信任我吗？

而且， 最重要的是：我这样做正确吗？

去年几乎没有一天，我没有为这些问题感到烦恼。 当我写这篇文章时，我想象其中有一个团队成员读这篇文章并说：“嗯，你弄错了。”

谁得到信誉？

作为教练，您的工作是使他人的表现更好，但实际上，只有他们才能表现更好。 您无法做到，只能帮助他们。 最终决定权在于他们。

那么谁应该得到荣誉呢？ –肯定是他们，他们做出了改变，他们做了一些不同的事情。

这就产生了内在的冲突。 这也与组织产生了冲突：为什么他们要让我受雇？ 毕竟我没做任何改变，他们做到了。

我们知道积极的赞美和认可的价值，但是当没有人可以赞美您时，当团队不认识教练的角色时（如果教练干得好，这可能很难），然后一个人会士气低落，并且会沙哑进行下去的力量。

作为人，我们需要认可，作为人，我们都有需求。 但是教练的角色常常要求我们放弃承认，赞美和认可。

存在冲突

这不是我遇到的冲突的详尽列表，希望您阅读本文时可以看到解决方案–我可以！ 但是我想说的是：这些冲突确实存在，我确信其他教练也会遇到这些冲突，即使有解决方案，也需要应用这些解决方案。

面对这些冲突，在精神上和情感上都可能会很艰难。 职业倦怠发生在教练身上。

而且，组织会厌倦了不提供变更，不参加非团队会议，不停地要求钱，不费吹灰之力或超出其权限（不存在）的教练。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2020/04/coaching-conflicts.html

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