IT项目管理

第一章

1．什么是项目？它有什么特点？

项目是特殊的将要被执行的有限任务，是在一定时间内，满足一些列特定目标的相关工作的组合。

特点：一次性工作，有明确的范围，有时间限制，使用一些资源，有明确的目标。

2．  理解IT项目的利益相关者。

政府，投资方，债权人，客户，员工，供应商

3．项目管理的定义和项目管理的要素是什么？

定义：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导（领导）和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标达成的综合协调与优化。 

要素：（1）制定好计划（2）建立好组织（3）配备好资源（4）监控执行（5）总结提高

4．IT项目的概念。

以信息技术（计算机、通讯、网络、微电子等）为基础进行开发的项目，如电子商务、企业信息化、数字城市、物联网应用等等。它本身是项目，具备一般项目的基本特征。

5．  国际上主要的两大项目管理知识体系是什么？

（1）美国的项目管理学会PMI project management insitute:PMBOK的九大知识领域  认证PMP证书

（2）国际项目管理协会IPMA iternational project management association，认证IPMP证书

分为四个等级：A高级项目经理 B项目经理 C项目管理专家 D项目管理专业人员

九大类：项目范围管理、项目质量管理、项目风险管理、项目时间管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目费用管理、项目沟通管理、项目整体管理

五个阶段：开始、计划、执行、监控、结束

6．  软件项目的主要特点是什么？

（1）项目目标的不准确性

（2）需求的多变性

（3）项目功能的渐变行

（4）项目时间的不确定性

（5）项目风险的不确定性

（6）智力劳动密集性

7．  理解PMBOK结构图。

8．  理解项目管理的本质

时间、成本和产品量之间的平衡以达成项目的任务目标

9．  IT项目管理的体系组成。

第二章 

1．  在启动阶段，IT项目经理的任务主要有哪些？

（1）熟悉项目背景

（2）了解利益相关者

（3）研究商业需求和项目功能

（4）初步确定项目范围

（5）给出项目预算

（6）指定项目章程

2．IT项目的调研方法有哪些？（现有及历史资料收集、调查问卷、用户访问、实地考察）

委托专业公司、专家咨询

3．  理解IT项目预算的组成。

（1）考虑完成项目每个阶段所用的满负荷工作量

（2）专业服务成本

（3）设备成本

（4）生产附加成本（办公费，用户手册，著作权和专利申请）

（5）考虑存储金

4． 如何对IT项目的可行性进行分析？

四个方面：
① 经济可行性：成本/效益分析，经济角度判断系统开发是否合算
② 技术可行性(做得了吗，做得好吗)：进行技术风险评估。从开发组织的技术实力、以往工作基础、问题复杂性等出发，判断系统开发在时间、费用等限制条件下技术层面的可能是（最难决断和最关键的问题）。包括：
A 实现风险分析：给定的限制范围内，能否实现
B 资源分析：研究开发系统的人员是否存在问题、分析可用于建立系统的其他资源如硬件软件等
C 技术发展分析：系统技术是否符合相关IT技术的发展
③ 外部环境可行性：如法律可行性、政策法规可行性
系统开发过程可能涉及的各种合同、侵权、责任和法律相抵触的问题
④ 管理和操作的可行性。
操作可行性：操作方式在用户组织内是否行得通

从中选出最适合的可行性方案

5．  理解货币的时间价值及其相关的概念。

6．  IT项目的章程的主要作用是什么？

（1）项目章程明确地给出了项目的定义

（2）确定了项目的特点和最终结果，

（3）规定项目经理对项目负责

（4）授权项目，从项目发起人的角度分配项目经理的权利。

7．如何编写IT项目的章程？它有哪些组成要素？

项目的正式名称、项目发起人、项目经历、项目目标、项目展开的原因、项目成果、项目基本时间安排、项目资源

8．  IT项目启动的过程有哪些？启动会议的作用是什么？

需求识别、项目识别、项目研究、项目决策、项目立项、启动会议

启动会议的作用：

（1）阐述项目背景、价值、目标

（2） 项目交付物(成果)介绍

（3）项目组织机构及主要成员职责介绍

（4）项目初步计划与风险分析

（5） 项目管理制度

 （6）项目成员将要使用的工作方式（全职或兼职）

第三章

1.  什么项目的范围管理，其主要包括哪些过程？

项目范围管理是指对项目包括什么与包括什么的定义与控制的过程。

范围包括两个方面、一个是产品范围，即产品和服务应该包含那些功能和特性。另一个是项目范围，即要完成产品和服务要完成的工作。

主要过程有

（1）范围计划编制

（2）范围定义

（3）范围核实

（4）范围变更控制

2.  编写工作约定书或工作说明书，主要包括哪些内容？

输入：项目章程（目标）、项目概述（项目约束、项目条件假设）

3. 项目目标必项的符合SMART原则的含义。

明确、可行、具体和可以度量

4. 什么是WBS?其设计方法有哪几种？设计原则是什么？

项目范围定义就是将主要的可交付成果分解为更小容易管理的单元，项目范围定义的输出就是工作分解结构WBS

（1）WBS是一个分级的树形结构，它是将项目按照其内在结构或时间顺序逐级分解而形成的结构示意图。它能把项目分成相对的独立、内容单一、易于控制与核算检查的项目单元，并能把项目单元在项目中的位置与构成直观地表示出来。

（2）设计的方法

类比法、自上而下法、自下而上法

（3）原则

【1】各层次上保持项目的完整性，避免遗漏工作单元【2】一个工作单元只能属于一个上级单元避免交叉【3】项目单元能区分不同的责任人和工作内容【4】项目单元应方便工期成本质量等的控制【5】详略得当

5. 理解需求变更管理的过程。

（1）记录变更日志

（2）分析变更对产品的影响（质量）

（3）估计变更后的工作量、重新估计交付成果的进度

（4）估计变更后的成本增加或减少

（5）得出评审结果

（6）如果评审通过，则修改软件使其与变更的需求一致

（7）如果评审未通过，则将变更请求表等响应文档存档。

第四章

1.  项目时间管理由哪些过程组成？过程间关系是怎么样的？

（1）活动定义--指定一些特定的工作。

（2）活动排序--明确各活动间的相互联系性

（3）活动时间估计--估计各活动所需要的时间

（4）进度计划编制--分析活动安排顺序、活动所需时间和资源以做出项目进度计划

（5）进度控制--控制项目进度变化

2.  活动定义的输入、工具与方法、输出都有哪些要素？

3. 活动排序的依赖关系有哪三种？了解其含义。

（1）强制依赖关系（内在的相关性）：内在相关性是指，活动之间固有的依赖性，通常是由客观条件限制造成的

（2）自由依赖关系（指定性相关性）：相关管理团队所规定的相关性

（3）外在依赖关系（与外部相关性）：本项目活动与外部活动间的相关性

4.  理解项目网络图及其作用。理解正向遍历和反向遍历的计算方法。

项目网络图是指项目所有活动以及他们之间逻辑关系的图解表示

正向遍历：是从活动开始到结束的顺序遍历网络中的每个活动进行遍历，可以执行正向遍历来计算出每个活动最早开始和

反向遍历：和正向遍历相反，按照活动结束到活动开始的倒序对网络中的每个活动进行遍历

5. 理解关键路径法

6.  理解历时估计的IPO图。

7.  项目进度计划编制的参考依据有哪些？

【1】项目网络图【2】活动时间估计【3】获得的资源【4】作业制度安排【5】约束条件

8. 简述进度计划编制的工具和方法。

（1）最常用的数学方法有：CPM（关键路径法）\PERT法

（2）时间压缩法：是一种数学分析的方法，包括缩短关键路径的历时、应急法

（3）平行作业法--平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行、导致返工和增加风险

关键路径法：一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路就是关键路径

9. 理解用PERT法进行项目周期的估算。

PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。

按三种不同情况估计：
乐观时间——任何事情都顺利完成，完成某项工作的时间
最可能时间——正常情况下，完成某项工作的时间
悲观时间——最不利的情况，完成某项工作的时间

期望 t = （乐观时间 + 4*最可能时间 +悲观时间）/6
方差 = （悲观时间-乐观时间）^2/36

第五章

1. IT项目成本管理由哪些过程组成？理解各过程的含义。

资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、工作总结

2.  软件项目的开发成本与一般物理产品成本的差异有哪两点？

软件开发成本是指开发过程中所花费的工作量及相应的代价，

【1】基本不包括原材料和能源的消耗、主要是人的劳动的消耗。

【2】不存在重复制造过程，它的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的

3.  理解机会成本、沉没成本、边际成本的概念。

直接成本：项目中容易追踪的相关成本

间接成本：不能以经济方式或直接方式追踪的成本，如电和水

沉没成本：过去已经花费的成本

机会成本：也叫择一成本，是指利用某种资源生产某种商品所放弃的利用统一资源做另一商品的价值。

边际成本：缩短单位时间，提高单位产量或提高单位质量所花费的成本

固定成本：指厂商在短期内无法改变的固定投入，比如厂房、利息

可变成本：指厂商在短期内可以改变的投入，比如生产人员工资

4. 能应用盈亏平衡公式进行实例分析和计算。

5.  理解项目的资源计划主要输出－资源清单和资源计划矩阵图。

资源计划涉及决定什么样的资源、多少资源将用于项目的每一工作的执行过程中

6. 什么是成本估算和成本预算？掌握软件项目的成本估算方法。

成本估算：计算完成项目所需各种资源成本的近似值

成本预算：包括分配给每一独立工作的全部费用，以获得度量项目执行的费用

（1）类比估计法：与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用

（2）参数模型法：将项目的特征参数作为预测成本的数学模型的基本参数

（3）累计估计

（4）计算机软件

7. 通过实例掌握成本预算的方法。

成本预算主要分三个部分：
① 直接人工费用预算
② 辅助服务费用预算
③ 采购设备及物品费用预算

8. 理解挣值分析的概念，能使用BCWS、ACWP、BCWP、EAC公式进行实例的成本控制分析。

9. 了解软件项目的成本管理措施。

（1）通过估算和预算项目的总成本

（2）定期的工作进度和工作内容检查与评审

（3）通过合理的激励方式来提高员工的积极性

（4）外包某一技术难点或引进第三方技术

（5）通过远程沟通降低差旅费用

第六章

1. 质量的定义是什么？ IT项目质量管理过程有哪些？理解其含义。

质量的定义：反映实体明确和隐含需求能力的特性综合

明确需要指合同中用户明确提出的要求和需要，隐含需求是生产企业通过市场调研和行为识别探明的要求或需要，特性，软件特有的性质，反映了实体满足需要的能力

IT项目质量管理过程。

过程：

1、质量计划——确定哪些质量标准适用于该项目，并决定如何算达标
2、质量保证——对项目整体绩效进行预算评估（上线前的质量评审），保证该项目能够达到有关质量标准
3、质量控制——监控特定项目的执行结果（软件输出结构测试），以确定它们是否符合有关的质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因

2. 理解质量计划、质量保证和质量控制的含义。

（1）质量计划，确定那些质量标准适合该项目，并决定如何算达标

（2）质量保证，对项目的整体绩效进行预估，确保能够达到有关质量标准

（3）质量控制，监控项目的执行结果确定他们是否符合标准，确定适当的方式消除导致项目绩效不令人满意的原因

3. 理解软件项目的质量保证的行为,即理解软件评审的角色。

质量保证：对整体项目绩效进行预先的评估、以确保项目能够满足相关的质量标准。

主要活动包括过程评审和产品审计

过程评审和产品审计是确保软件项目过程的各个阶段和各个方面，采取各项措施来保证和提高产品质量

角色：主持人、内审员、作者、技术专业人员、记录员、列席人员。

4.  了解项目的质量责任。

项目经理对项目的质量负责

执行任务的具体员工负根本责任

5.  质量控制过程的工具和方法、输出有哪些？

工具和方法：

（1）帕累托分析：确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素

（2）质量控制图：是质量过程数据的时序图形表示

（3）IT系统的测试

输出

质量提高、可接受的决定，返工、完成后的审验单、过程调整

6.  什么是帕累托分析、了解质量控制图的七点运行法则。

帕累托分析：确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素

A类为关键的少数、占影响因素的累计百分比百分之70到80

B类为一般的因素，占影响因素的累计百分比百分之80到90

C类为次要因素，占影响因素的累计百分比百分之90到 100

七点运行法则：如果连续的七个点【1】都在平均线以上或者平均线一下【2】连续上升或者连续下降，那么这个过程可能存在非随机问题

7. 理解测试和含义和软件测试流程图。

（1）软件测试是控制软件质量的关键步骤，是对软件系统规格说明、测试和编码的最后复审。

（2）测试是为了发现错误而执行程序的过程

（3）测试是为了证明程序有错，而不是证明程序无错

（4）一个好的测试是它发现至今未发现的错误

8.  提高IT项目质量的建议有哪些？

（1）强有力的领导

（2）理解质量成本

（3）提供良好的工作环境

（4）努力提高组织在软件开发和项目管理方面的整体成熟度水平。

9. CMM有哪五个等级？理解其含义。

初始级 ：软件生产过程的特征是随机的，有时甚至是杂乱的。很少过程被定义，成功依赖于个人的努力。
可重复级 ：建立基本的项目管理过程，以跟踪费用、进度和功能。设定必要的过程纪律以重复以往在相同应用的项目的成功。
已定义级 ：管理和软件过程已文档化、标准化和集成化到一个标准的组织软件过程。组织内所有的项目使用的软件过程是集体同意、裁剪过的标准开发。
已管理级 ：详细的软件过程和产品质量的特征已被收集。软件过程和产品已被定量管理和控制。
优化级 ：能自觉利用各种经验和来自新技术、新思想的先导试验而产生的定量反馈信息，不断改进和优化组织统一的标准软件过程。

第七章

1. IT项目人力资源管理的定义和过程。

项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程包括

（1）组织的计划编制

（2）人员获取

（3）团队建设

2. 理解马斯洛的层次需求理论和赫兹伯格双因素理论。

马斯洛的层次需求理论

【1】生理的需求，维持人类自身生命的需求，如事物、水、衣食住行

【2】安全的需求，避免人身危险，不受到失去衣食住行的威胁

【3】社交的需求，需要有所归属并被承认

【4】尊重的需求，收到尊重，产生诸如权利、声望地位等方面的满足

【5】自我实现的需求，充分发挥个人的潜在能力并有所成就的愿望

赫兹伯格的双因素理论

保健因素：是指那些与人类不满情绪有关的因素，比如企业政策，薪资待遇，工作环境，人际关系

激励因素：是指与人们满意情绪有关的因素，比如工作上的表现机会，成就感，奖励，期望。

3. 理解项目经理的九条影响力，使用哪些影响力，项目更容易成功（导致失败）？

【1】权利【2】任务【3】预算【4】提升【5】资金【6】处罚【7】专业能力【8】工作挑战【9】友谊

使用专家知识和工作挑战容易成功、使用权利、金钱、处罚容易失败

4.  组织计划编制的输出结果有哪些？

项目组织结构图、定义和分配工作、责任分配矩阵、资源直方图

5.  理解软件项目的组织结构图,责任分配矩阵和人员配置计划。

6. 如果你是项目经理，如何减少项目组人员异动？

（1）重视员工的感受，需求

（2）承认每个员工的成果

（3）技术培训

（4）融洽的组织氛围

（5）加薪

（6）合理分配员工任务

7. 分析人员获取中的内部招聘和外部招聘的优缺点。

内部招聘优点：（1）能够鼓舞员工士气,防止人才外流（2）企业对员工的能力有很好了解,很少出现用错人的情况（3）员工对企业的情况比较熟悉,容易上手开展工作,需要的培训也比较少（4）员工对企业的目标更有认同感,并且不容易辞职（5）节省招聘费用.
内部招聘缺点：（1）那些申请了职位而没有被录用的员工的积极性可能会守到打击（2）在空缺职位的候选人已经内定的情况下,还要与所有的申请人逐一面试,无疑是在浪费时间（3）可能会引起妒忌.攀比等心理问题,或引发拉帮结派等派生问题（4）被提升的人会面临艰难的角色转换问题,特别是在过去的同事.朋友成为下级的情况下（5）最大的缺点是近亲繁殖,被提拔的人缺乏创造性.

外部招聘优点：（1）人员选择范围广泛。（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。（3）大大节省了培训费用。（4）有利于企业的发展和创新，避免企业内部的近亲繁殖。（5）有利于了解外部信息，树立企业形象。（6）产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能。（7）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
外部招聘缺点：（1）外部招聘选错人的风险比较大。（2）需要更长的培训和适应阶段。（3）内部员工可能感到自己被忽视。（4）外部招聘可能费时费力。（5）甄选时间较长，决策难度大。（6）成本较高。（7）新员工角色进入慢 。（8）影响内部员工的积极性。

8. 理解如何进行项目的资源平衡。

就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题，资源平衡的主要目的是合理分配有用资源，解决资源超负荷问题

9. 理解好的团队特征。

（1）共同认可的明确目标

（2）合理的分工与协作

（3）成员积极的参与

（4）互相信任

（5）良好的沟通氛围

（6）高度的凝聚力与民主氛围

（7）学习是一种经常化的活动

10.团队生命周期五个典型阶段是哪些？

形成期、振荡期、规范期、成熟期、重组期

第八章

1. 什么是风险和风险管理，风险管理有哪些过程？详细理解风险管理的各个过程。

风险：是指结果的不确定性，或者说是一定时期可能发生的各种结果间的差异。风险是损害和损害暴露度两种因素的综合。

IT项目风险管理：为了更好地达到项目的目标，分析识别应对项目周期内风险的科学与艺术。

过程：

（1）风险识别：确定哪种风险可能影响到IT项目

（2）风险量化

（3）风险应对计划

（4）风险监控

2.  什么是风险识别？其常用方法的哪些？

确定那种风险可能会影响到IT项目

专家调查法（德尔菲法、头脑风暴法【集思广益法】），流程图法

德尔菲法主要靠专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致

3. 什么是风险量化？理解期望货币值（EMV）分析法。

风险量化：又成为风险预测，对已识别的风险进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概论与后果，风险评价则是确定处理该风险的经济意义及费与效分析，风险管理的成本一般不应超过潜在的收益。

量化风险的工具和技术包括

（1）期望货币值（EMV）：风险值=风险概率*风险影响值（收益结果）

（2）计算风险因子

（3）计划评审技术（PERT）

（4）模拟（蒙特卡罗分析）法

（5）专家判断（主要是德尔菲法）

4. 常用的风险应对措施有哪四种方法？

（1）风险减轻法，即主动采取措施（概率和影响）中和风险或采用紧急方案降低风险。
（2）风险规避。通过变更项目计划（增加时间）消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。又如设计时就进行设计评审，规避性能测试时产生的问题。
（3）风险转移。如让第三方开发或使用其技术作为替代方案。
（4）接受风险，当风险量不大时可以余留风险。

5. 风险应对计划的结果包括哪些内容？

（1）风险管理计划：管理整个项目过程中所出现风险的程序

（2）风险应急计划：当已识别风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施。

（3）风险应急储备：项目发起人为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金。

6.  风险监控的含义是什么？什么是RMMP?

风险监控：包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行识别和控制，后者是在项目实施过程中监督员工认真地执行风险管理的措施。

RMMP（Risk Monitoring and Management Plan, 风险驾驭与监控计划）

7.  理解“十大风险事项跟踪”方法。

第九章

1.  理解沟通的重要性，项目经理的沟通模式

（1） 组织外部的良好沟通是组织与外部合作、和谐共处，并取得外部支持与帮助的润滑剂，也是获得外部环境信息和进行决策的依据。
（2）组织内部的良好沟通，可以改进管理，改善项目组织内部人际关系，使内部职能有效地衔接，从而形成组织合力，较好地发挥整体力量。
（3）好的沟通可以激励人，鼓舞人的士气。
（4）有效的沟通，可以消除误会，增进了解，化解矛盾，增强团队凝聚力。
（5）通过沟通，与项目干系人进行有效的交互，调整项目的资源和进度。

2. 沟通计划的主要内容有哪些？

（1）项目文件的保存与读取方式

（2）统一项目文件格式

（3）项目组成员的联系方式

（4）工作汇报方式

（5）与项目干系人进行沟通分析

3. 理解沟通的层次、方式和渠道。

层次：

（1）低层次的沟通：自我防卫型，双方相互防卫力求无懈可击，不是有效的沟通，收获很小

（2）中层次的沟通：彼此尊重型，为了避免冲突保持礼貌，没有完全的开诚公布，双方互有得失。

（3）高层次的共同：集思广益型，尊重差异，取长补短

方式

（1）正式沟通和非正式沟通

（2）向上沟通、向下沟通和平行

（3）单向沟通和双向沟通

（4）书面沟通和口头沟通

（5）语言沟通与体语沟通

渠道

最常用的是全通道模式

4.  德鲁克的信息传送四个法则的含义。

（1）沟通是一种感知

（2）沟通是一种期望

（3）沟通产生要求

（4）信息不全是沟通

5. 了解实施报告的种类。

绩效报告：为了取得项目的目标，如何使用资源

状态报告：项目在某一特定时间点上所处的位置

进度报告：某一特定时间内完成的工作

定期报告

阶段审查

紧急报告

6.理解ERP项目周例会文档的样式与内容。

汇报人、汇报日期

本周完成工作事项

问题记录

本周交付物

风险评估

双周计划

第十章

1.IT项目采购管理主要过程有哪些？

采购计划编制、询价计划编制、询价、承包商选择、合同管理、合同收尾

2.  什么是SOW？  

工作说明书是对要完成工作的描述，SOW详细地描述了工作，以便让潜在的供应商决定他们能否提供所需的产品和服务，以及确定一个适当的价格。

工作范围、工作地点、执行期限、可交付成果时间表、适用标准、验证标准、特殊要求

3.  项目的采购计划包括的什么内容?

决定是否要采购，如何去采购，采购什么，采购多少，何时采购

4. 什么是询价计划和询价？最常见的两种询价文件是什么？它们有什么区别？

询价计划：包括拟采购所需产品的相关文件（询价单和规格，SOW），识别潜在供应商

询价：包括报价（乙方）、标书（乙方）、出价（甲方）、或合适的工作建议书。

最常见的两种询价文件是RFP（request of proposal）征求建议书和报价邀请书（RFQ，request for quotation ）。
RFP是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。即发单人向数家承包商征求解决方案建议时，向外招标发放的一种文件

5. 如何评估ERP供应商？

6. 理解合同的管理和合同收尾含义。

（1）合同管理，包括处理与卖方的关系。这个过程包括监督合同的履行、进行支付、合同修改。到合同管理过程结束的时候，项目组期望乙方的工作已经完成。
（2）合同收尾，即合同的完成和结算，包括任何未决定事宜的解决。这个过程通常包括产品审核、正式验收和收尾、以及合同审计。

第十一章

1. 什么是IT项目的整体管理？其过程有哪些？

项目整体管理包括在软件生命周期中协调所有其他项目管理知识领域涉及的过程

过程：项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制。

2.如何进行项目干系人分析？

项目干系人分析纳入项目计划

项目干系人分析要记录有关干系人的一些重要（敏感）的信息

（1）干系人姓名，所处单位及其职位

（2）在项目中的角色

（3）项目干系人的实际情况（兴趣和爱好）

（4）利益大小以及对项目的影响程度

（5）与干系人进行有效沟通的建议

3. 项目计划执行过程需要的工具和技术有哪些？

（1）工作授权系统： 确保合格的人在正确的时间内，以一定的次序进行授予权限的工作。（OA中代理人及其责任问题）
（2）状态审查会议：状态审查会议是用来交流项目信息的定期会议（周例会、阶段性会议）。
（3）项目管理软件： 是帮助管理项目的专门软件(PROJECT等等)。

4. 理解变更控制系统的组成

整体变更控制：在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作
三个主要目标：
（1）影响和促使形成变更的因素，变更对项目来说是有利的（如有新技术出现，减少硬件或软件的成本和时间）
（2）确定变更的发生（从项目状态报告中获得和证实）
（3）在实际的变更已发生或正在发生的时候对变更加以管理

5. 理解整体变更控制过程和变更控制系统的组成

6.  IT项目管理收尾阶段工作有哪些？

（1）IT项目审计
（2）IT项目验收
（3）IT项目后评价

7.  项目审计主要任务有哪些？

判断项目是否合法、合理和有效，并且从中发现问题，纠正弊端，最终确认项目目标已经实现

8. 理解IT项目验收的意义和组织。

项目验收意义
1、项目验收标志着项目的结束（或阶段性结束）
2、若项目顺利通过验收，项目的当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益。同时，也意味着项目团队的全部或部分任务的完成，项目团队可以总结经验，接受新的项目任务；项目成员可以回到各自的工作岗位或被安排合适的工作
3、项目验收是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口
4、通过项目验收，整理档案资料，可为项目正常使用提供全面系统的技术文件、资料

项目验收组织
项目验收组织是指对项目成果进行验收的组成人员及其组织，一般由项目接收方、项目团队和项目监理人员构成

9. 理解项目后评价与前期评估的区别。

后评价：
后评价是一个学习过程（总结经验教训）
后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段
后评价主要为投资决策服务
后评价提供回顾、反思和总结项目工作的机会，采用定性和定量相结合的方法

后评价在项目完成之后，主要是对项目的总结；前期评估在项目初期，主要是对项目的预测