IT项目经理-IT项目管理基础（一）

一、IT项目管理概述

1. 什么是项目

项目（Project），是为提供某项独特的产品（交付物），服务或成果所做的临时性努力。 – PMBOK指南
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标和目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。 – 百度百科

• 临时性： 明确的开始 （启动会） 和结束 （庆功会）
• 独特性（unique）： 产品，服务和成果是独特的渐进明细
• 渐进明确： 目标逐渐清晰，活动逐渐细化

2. 项目与日常运营

	项目	日常运营
工作性质	独特，创新	常规，重复
工作环境	开放，风险	封闭，确定
管理组织	临时，变化	稳定，持久
目的	结束项目	维持经营

3. 项目管理发展史

• 可称之为项目： 古代长城、金字塔的建立，可以看做为是一个项目
• 甘特图的发明： 1917年亨利.甘特发明了甘特图
• 项目的由来： 1942年产生了项目这个名称，曼哈顿计划被称为一个项目
• PERT计划评审技术： 1958年在北极星导弹设计的过程中产生了PERT计划评审技术
• CPM关键路径法： 1959年杜邦公司发明了CPM关键路径法
• 网络计划技术： 1961年~1972年阿波罗登月计划产生了网络计划技术
• 第一个国际专业性项目管理组织： 1965年 第一个国际专业性项目管理组织IPMA（国际项目管理协会）在瑞士成立
• PMBOK： 1984年 产生了项目管理的第一本最具有专业性的书籍PMBOK
• PRINCE2： 1996年 英国提出了新的管理项目体系PRINCE2
• Scrum： 2001年 IT领域中出现了敏捷性的项目管理Scrum，更加精细化的管理模式

4. IT项目的挑战

做事 VS 做人：需要双方平衡，调动大家的积极性，共同向好的一个方向发展，是比较锻炼人的

事	人
未知领域	影响组织
平衡矛盾需求	多方的期待
前沿技术	交流障碍
估算工作量	合作

5. 世界三大项目管理体系

美国项目管理协会（PMI）->（PMP）：1984年，PMBOK知识体系 (What)
国际项目管理协会（IPMA）->（IPMP）：ICB (Who)
英国内阁办公室Cabinet Office ->（PRINCE2）：(How)

5.1 PMBOK知识体系

5.1.1 PMBOK五大过程组

• 启动过程组： 作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；

• 规划过程组： 作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；

• 执行过程组： 作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；

• 监控过程组： 作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；

• 收尾过程组： 作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

5.1.2 PMBOK十大知识领域是

• 整合管理： 其作用犹如项链中的那根线；

• 范围管理： 做且只做该做的事；

• 时间管理： 让一切按既定的进度进行；

• 成本管理： 算准钱和花好钱；

• 质量管理： 目的是满足需求；

• 人力资源管理： 让团队成员高效率地和你一起干；

• 沟通管理： 在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；

• 风险管理： “无事找事”，从而让项目“无险事”；

• 采购管理： 当好甲方；

• 干系人管理： 和项目干系人搞好关系并令其满意。

5.2 PRINCE2 方法论

PRINCE2的方法解决了项目管理四要素，分别是：原则、主题、流程以及项目环境的整合问题。

5.2.1 PRINCE7七大原则

• 持续业务论证：
• 吸取经验教训：
• 明确定义的角色和职责：
• 按阶段管理：
• 例外管理：
• 关注产品以及根据项目剪裁：

5.2.2 PRINCE7七大主题

• 商业论证：
• 组织：
• 质量：
• 计划：
• 风险：
• 变更：
• 进展：

5.2.3 PRINCE7七大流程

• 项目准备流程SU：
• 项目指导流程：
• 项目启动流程IP：
• 阶段控制流程：
• 产品交付管理流程：
• 阶段边界管理流程SB：
• 项目收尾流程CP：

6. 企业成立项目的目的

突破： 在原有企业运营的模式下（传统方式），企业要形成突破，找到更好的出路，提高企业的竞争优势，所以就成立了对应的IT项目，开启新的战略目标，

• 市场突破：
• 过程突破： 改变原有的工作习惯，提高工作效率，精细化管理（IT系统）
• 区域突破：
• 资源突破：
• 渠道突破：

7. 项目组合管理的主要内容

7.1 项目组合管理

在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。
通过项目评价选择，多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化

企业战略 --》IT战略 --》活动项目-》项目组合（风险，优先级，资源载量） --》 战略平衡 --》批准授权 --》 组合监控 --》管理仪表盘（优先级考虑）

7.2 项目组合管理的组织环境

8. 项目群管理

8.1 含义

是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。

8.2 关注的重点

• 项目之间的依赖关系：达到 1+1>2的效果

8.3 核心

• 通过集成追求增量收益

9. 项目管理

将知识，技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求

9.1 项目管理铁三角（影响质量）

所谓“铁三角”，指的是三者中任意一方的变动都会对其它二者产生影响。
项目管理的目标是平衡三者的关系，使之达到最佳的效果

• 范围：工作量
• 时间：时长
• 成本：需要花销的成本

9.2 项目管理的3个层次

• 项目组合
  • 项目组合
    • 项目群
    • 项目
  • 项目群
    • 项目群
      • 项目
        • WBS
          • 活动
            • 任务
      • 项目
    • 项目
    • 项目
  • 项目

9.3 核心思想 - 目标管理（重要）MBO

• 人的因素：成员自主，自觉，自治
• 目标体系：逐层分解，相互配合
• 重视成果：管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于成果

尽力将目标制定和量化 更多的时间和需求方确定目标，分解目标并量化，减少项目返工

9.4 核心思想 - 过程控制 PDCA（plan do check action）

戴明环：plan 计划 -> do 执行 -> check 检查-> action 行动

10. 项目成功的衡量标准

• 平衡四要素： 多块好省（产出多，速度快，质量好，省钱）
• 平衡干系人： 客户满意和团队成长
• 战略上平衡： 打造可持续发展的学习型团队

11. 项目经理通用技能

• 领导和激励能力
• 沟通和谈判能力
• 人际交往能力
• 处理压力的能
• 解决问题的能力
• 时间管理
• 个人自我管理
• 个人知识管理

12. IT领域的项目/项目群/项目组合管理示例

• 项目管理
  • 达成既定目标
    • 应用系统开发
    • 版本更新
    • 性能优化
    • 容灾系统建设
• 项目群管理
  • 引领变革 交付能力 实现收益
    • ERP实施
    • CRM实施
    • 业务流程重组
    • 产品研发与营销
• 项目组合管理
  • 取舍，稀缺资源的集中使用
    • IT应用需求排序
    • 产品研发立项决策
    • 技术专家管理
    • 里程碑审计与项目中止

13. 项目管理办公室（PMO）

PMO，即项目管理办公室，其核心价值即是提升组织级的项目管理成熟度。包括了组织架构，体系流程，收集和监控，指导和支持，培训和教练

五中基础模式
战略型：战略规划者
控制型：项目控制者
动作型：项目执行者
支持型：项目协调者
顾问型：项目咨询顾问

二、项目生命期和组织

1. 产品生命周期

是产品从产生到消亡的全生命周期过程
包括构思阶段+研发阶段+使用维护阶段
包括概念、计划、开发、验证、发布和运维标准六阶级

2. 项目生命周期和阶段

计划，开发，验证，发布（启动，需求分析，设计，编码&继承，系统测试，UAT测试，验收）

2.1 阶段的作用

• 控制风险（评审，审查）
• 目标可视化（进度，成本，质量）
• 方便监控（里程碑）

项目每个阶段的结束都必须有严格的可交付成果或服务，而且这些成果必须得到审查和验证，否则不允许进入下一个阶段。

3. 项目干系人

项目干系人是在项目生命周期中，对项目的目标或执行的过程造成直接或间接的影响的个人或组织

• 在现在或将来进行影响
• 对项目目标或执行过程造成影响
• 消极或积极的影响

4. 项目组织结构

组织结构是指，对于工作任务如何进行分工，分组和协调合作。

4.1 职能型项目组织

• 无项目经理，职能经理对项目进行协调
• 资源可以集中化管理
• 成员对项目的认同度偏低
• 跨部门协作困难，沟通较复杂

4.2 项目型项目组织

• 项目型组织是完全动态和临时的
• 项目目标感强，项目经理绝对权力
• 项目结束后人员无归属
• 责任明确，沟通效率高

4.3 弱矩阵和平衡矩阵项目组织

• 协调员角色，协调不需要到职能经理层面
• 弱矩阵是兼职的项目经理
• 平衡矩阵重点的是项目经理专职化

4.4 强矩阵项目组织

• 强矩阵形成了专门的项目经理部门
• 项目经理专职化
• 项目经理有较多的资源控制权和经费使用权

三、单个项目的项目管理过程

1. 项目管理需要的五大过程

1.1 过程（Process）

过程就是为了完成一系列预先指定的产品，服务或成果而需执行的相互联系的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应的输出

• 输入
  • 项目章程
  • 干系人登记册
• 工具和技术
  • 访谈
  • 焦点小组会议
  • 引导式研讨会
  • 群体创新技术
  • 群体决策技术
  • 问卷调查
  • 观察
  • 原型法
• 输出
  • 需求文件
  • 需求管理计划
  • 需求跟踪矩阵

1.1.1 PMBOK的五大过程组

进入项目阶段/开始项目

1.1.1.1 启动过程：千里之行 始于足下

1.1.1.2 规划过程：运筹帷幄 决胜千里

1.1.1.3 执行过程：言出必行 行必结果

1.1.1.4 监控过程：审时度势 沉着应变

1.1.1.5 收尾过程：慎终如始 如履薄冰

退出项目阶段/结束项目

2. 摸清项目管理的架构

2.1 十大只是领域五大过程组

3. 项目管理的必经之路

3.1 IT项目管理五大过程组

项目管理是通过应用和综合诸如启动，计划，执行，控制和收尾等项目管理过程来进行的。

启动过程 -》规划过程 -》执行过程 -》监控过程 -》收尾过程

3.2 过程和阶段

• 不同项目阶段可能不同，但五大过程组一定是相同的
• 每个阶段都可以含有五大过程组，因为每个阶段都可以理解为一个项目
• 阶段中是不可能有监控这个阶段，监控贯穿整个项目

不同的阶段

• 产品：概念，计划，开发，验证，发布，运维
• IT：需求，概要设计，详细设计，编码，测试，发布
• 传统生产：概念，计划，试样，小批量，批量

3.3 过程组和PDCA循环

3.3.1 启动过程组：确定并核准项目或项目阶段

- 确定项目章程，任命项目经理
- 确定项目初步范围（SOW）
- 项目的各个阶段都可以有启动过程组，特别是大型项目各阶段
- 启动是项目开始的重要边界（项目立项）

目标 --》初步范围 --》 预算/人 --》风险 --》 项目经理

3.3.2 计划过程组：确定目标和范围，细化分解行动路线

• 计划的计划
• 项目自定义过程（生命周期选择和裁剪）
• 确定范围（WBS定义）
• 估算（规模–>工作量）
• 制定进度计划（活动定义，排序，资源，进度表）
• 风险识别和分析
• 其他计划确定（人力资源计划，质量计划，沟通计划，测试计划）
• 协商和承诺，评审和基线项目计划

初步范围（SOW） --》WBS --》 估算 --》进度计划/资源计划 --》 附属计划 --》计划基线
风险识别，分析和应对计划

3.3.3 执行过程组：根据计划执行

• 产出可交付成果的所有活动
• 团队组建和团队建设过程
• 信息发布和沟通活动
• 询价和采购活动

3.3.4 监控过程组：监控行动和计划偏差，并采取纠正措施

• 监督：将项目计划基准和实施执行进行偏差分析
• 控制：控制变更或对监督中的偏差进行纠正
• 所有知识领域都有监控过程，有计划就有监督

3.3.5 收尾过程组：正式验收产品或成果，并结束项目或项目阶段

• 项目收尾（包括产品核实和行政收尾）
• 合同收尾（采购审计是重要工具，整个合同完成后进行）

4. 五大过程组之间的关系

4.1 过程组间相互作用

• 项目是分阶段的，每个项目阶段都有五大过程组
• 从整个项目生命周期看，过程是迭代的

4.2 过程组间三角关系

5. 案例

四、IT项目干系人管理

1. 谁是项目干系人？

是可对项目产生影响或受项目影响或认为会受项目影响的任何个人、团体或组织。

2. 为什么要关注项目干系人？

• 支持或反对改变
• 实现收益时，结束获得或失去获得（先低估后收益）
• 只看到威胁，或者深信他们会有损失，尽管所有的迹象与之相反
• 对改变漠不关心，但可能变得有帮助或没有帮助，取决于他们如何被管理或被影响
• 可能变为收益的支持或阻碍者，取决于如何与他们缔造盟约

3. 项目干系人沟通的真正目的（尽早开始沟通！）

• 告诉他们想听的
• 避免他们的干预
• 管理他们的期望、兴趣
• 向他们解释将产生什么样的改变
• 应用当前的管理理论
• 描述所期望的未来的最终状态
• 避免他们“没有人告诉我们”的抱怨
• 维护他们对项目群的意识、投入与承诺
• 帮助他们处理不确定性

4. 项目干系人管理流程

• 识别项目干系人（他们关心什么？） Who
• 建立和分析利益（相关方轮廓）What
• 定义相关方承诺策略（）How
• 为达成项目干系人承诺做计划（When）
• 取得项目干系人的承诺（Do）
• 测量有效性（Results）

5. 项目干系人分类

• 项目经理
• 项目团队
• 支持团队（外围支持该项目的团队）
• 职能经理
• 高层经理
• 客户
• 项目出资人
• 管理团队
• 政府机构
• 实施组织
• 施加影响者

6. 项目干系人分类（示例）

7. 项目干系人分析

8. 项目干系人管理策略

9. 项目干系人沟通计划的制定

正确的信息被正确的人在正确的时间以正确的形式从正确的人哪里以正确的职权获得

• 关键信息？什么目标？
• 谁具体负责？
• 谁来沟通？
• 以什么渠道？
• 反馈流程是什么？
• 什么时候 - 什么进度？
• 什么契合项目/业务沟通？

---

• 项目沟通计划
  • 活动时间进度
  • 目标
  • 关键信息
  • 沟通渠道
  • 职责
  • 反馈机制
  • 沟通成本
  • 当前业务渠道
  • 沟通保存系统
  • 可能的项目干系人的反对

五、课程回顾&总结

1. 项目经理的出现

2. 项目管理的过程