前几日，我有幸听了唐骏^①关于“成功软件企业的经营模式与文化”的演讲。在会上，他谈到中国目前靠软件盈利（一定规模）的企业最多不超过5家。这一结论深深地震撼了我。难道国内成千上万家软件企业都在亏损吗？而为什么亏损呢？我想，一个个的软件项目延期、超出预算、质量低下是亏损的原因，而最根本的不是技术问题，而是管理问题。质量管理也是很重要的方面。

从理论来看，质量管理应该属于项目管理的一部分。我们在实际运作过程中也不要把项目管理和质量管理分离开来。有些项目经理认为“提高质量就意味着成本更高、延迟交付”，这是一个比较片面的观点。多数情况下，质量和进度不是矛盾和冤家，而是可以协调和统一的。举例来说，移动网管维护项目为完成一个约20人日的维护需求，在设计和编码阶段比计划多花了0.5人日，测试阶段就比计划少花了6.5人日完成。这说明质量不但提前了进度，而且降低了成本。在有些特殊情况下，比如规模较小、需求变化较快、进度较紧的项目，我们可以采取更为灵活、敏捷的开发方式，但是这些方式应该在不影响产品质量的前提下进行。

然而，现实情况往往比较复杂，也许会存在质量与进度相对立的情况。在这种情况下，应该以公司的商业目标为基准，寻求质量、进度、成本三者之间的平衡。而如何寻找平衡点呢？由于项目相关者（包括公司、部门经理、项目经理、员工、客户等）对质量利益（包括短期利益和长期利益）的获得不同以及质量观念的差异，存在不同的平衡点，从而引起质量方面的纷争和抵触。为了协调项目相关者的这种矛盾，责权利最大的一方（一般是公司）应该起到关键的作用。一方面要解决质量观念差异的问题，最好通过自上而下的教育、培训。为什么需要自上而下呢？经验告诉我们，公司领导学好了质量管理方法，才能采用正确的质量管理方案，才能有更强的执行力，才能选用合格的质量人员，才能看得到比较明显的质量改善效果，才能形成良性循环。另一方面，就是授权相关人员进行监督，控制平衡点移动到最佳位置。一般情况下，公司的质量管理员应该担当这种责任，但领导需要授予他们相应的权利。在企业中，责任和权利是成正比的。如果质量管理员的地位无足轻重，那么必然导致产品质量无足轻重。

从另一个层面来说，质量管理员应该具备双重角色。他们的工作不仅仅是监督和控制，更重要的是服务。服务的对象包括公司、领导、开发人员、客户等。他应该收集、统计、分析数据，向领导和客户提供项目情况，提高项目的透明度，并为公司留下经验数据。他应该向开发人员讲解质量观念、过程要求、模板和工具的使用等。此外，好的质量管理员还应该采取各种方法来提高产品质量、提高工作效率、降低成本，比如引进新工具、采用新方法、改进过程、建立知识库等。由于服务面对的是顾客（内部顾客和外部顾客），服务的质量就应该采用顾客满意度来评估。因此，质量管理员应该时常反省自己的服务质量，经常向领导、开发人员了解情况，询问他们的需求，分析成功的经验和失败的原因，并及时调整自己的工作方法。

监督者和服务者，看似两个不可融合的角色，实际上是一个统一体。监督与服务共同存在于质量管理工作中，并且可以相互转化达到平衡。这种平衡也就是一种艺术，它需要根据企业的文化进行调整。在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业，质量管理员应该倾向于服务角色；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业，质量管理员就应该倾向于监督角色。一般情况下，无论哪种企业，质量管理员都应该具备监督和服务两种职能。这就要求质量管理员在工作中能随时调换自己的角色，同时要经常地跳出项目、部门、现在的范围，站在更广泛、更长远的立场来实施质量管理工作。

发表于 @ 2004年12月09日 15:56:00|评论(loading...)|编辑