专家会诊 如何避免人走项目"黄"

　　案例背景
　　国内某知名大型食品企业（简称A公司）在食品行业位居全国前列。2001年初，该公司在与国内外软件公司经过多次商谈后，也没有找到适合自己企业特点的SCM软件产品，最后该公司决定与国内一家软件公司合作开发软件产品。开发过程经历了8个月的时间，A公司为该系统投入的开发及硬件费用为8000万元（该投入为购买国外软件成本的30%左右），该系统投入使用后运转相当良好。

　　正当企业主要领导在为企业信息化道路的正确选择而庆幸时，软件公司负责该系统的主要工程师由于种种原因离开了公司。之后，该系统在维护、升级方面出现严重问题，在勉强维持了4个月的时间之后，A公司宣布该SCM系统彻底失败。

　　规模上去了，物流问题来了
　　A公司拥有中国较大的食品加工基地，从20世纪80年代起家以来，已经拥有了50多家国内外子公司，有300多种产品通过代理机构和超市向消费者销售。2001年随着新工程的投产运营，A公司日生产能力扩大近一倍，在全国同类食品市场占有率已达到20%以上。规模上去了，难题也来了，那就是物流问题，如何将食品在第一时间送到消费者手中，成为A公司急需解决的头等大事。

　　A公司规模的快速扩张，市场占有率不断提高的同时，也对企业收集和处理信息能力的要求不断提高。由于在信息把握上的力不从心，管理者感觉企业运作的阻力越来越大。

　　首先是供应链管理体系。A公司外部采购的商品数千种，生产的产品也有上千种，绝大部分通过遍布全国的销售网络销售出去。A公司遍布各地的分公司、办事处有300多个，但销售分支机构与总部还要通过电话、传真、电子邮件来传递销售、库存、财务等信息和管理指令。A公司建立在传真电邮基础上的信息渠道做不到及时准确，也无法进行有效控制，造成各个分支机构缺货、断货、压货、串货等现象时有发生。

　　另外，A公司在食品配送环节上也越来越力不从心。A公司配送中心每天有100多人接收传真，然后手工统计，5、6个小时以后，统计结果终于从堆积如山的传真纸中算出来，再报给生产厂，按单生产。配送单接着被抄送给送货的班组，由他们负责把货从生产厂提出来，按单分配，装车送货。到了晚上，配送中心再负责把各门店没有卖出的货物拉回生产厂。有时候因为手工统计出错，工作人员为了对账、对数字忙上大半夜，叫苦不迭。A公司对SCM的需求越来越迫切了。

　　从1998年开始策划到2001年正式招标，A公司踏上了信息化的摸索之路。和许多国内企业一样，这个过程并不顺利。与其它制造企业相比，A公司的生产过程相对简单，而流通环节则至关重要，他们在经营上是分散的，在管理上却要求相对集中，而当时国内外管理软件难以适应A公司业务结构的要求。

　　大胆尝试合作开发之路
　　最后，A公司选择了一家国内在供应链管理软件方面有一定经验，但规模不大的公司合作开发自己的SCM系统。由于A公司缺乏信息技术人才，便将软件开发、维护、升级等任务都外包给了该软件公司。

　　2001年2月，软件开发正式开始，软件公司专门选出一个既通管理又懂业务的复合型人才担当该项目组的全权负责人，让其负责组成开发小组。由于A公司的大力配合以及软件公司的全力投入，该项目的开发过程堪称顺利，从立项到投入运营仅用了8个月的时间。

　　该项目的成功运营让A公司尝到了甜头。业务部门的工作量、管理力度、细度和效率都有了很大提高。以前100多人管供应链业务还忙得焦头烂额，现在5个人管整个供应链却井井有条。A公司已部分实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理、网上盘点等，在管理技术方面为公司的快速扩张提供了支撑。

　　突遇变故，关键人员辞职
　　2002年4月，SCM项目已顺利投入使用了近6个月的时间，正当A公司主要领导在为企业信息化道路的正确选择而庆幸时，软件公司负责该系统的负责人由于种种原因离开了公司。

　　随后软件公司立即又委派了另外一位能力也不错的人员接替负责该系统的升级和维护工作。其上任后不久，该系统出现了一次意外的瘫痪。该负责人带领开发团队认真整理了前期工作，对出现的漏洞先后采取了几种修改完善方式，都因不了解系统开发过程及思路，造成与系统冲突较多，问题没有得以解决，反而问题越出越多。

　　历经3个月的时间，系统几乎处在瘫痪状态中，对A公司的正常经营造成了难以估量的损失。A公司高层领导看到解决无望的情况下，停止了该项目，宣布了该SCM项目的彻底失败。

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处方一：跳出人才流失看SCM实施

　　A公司没有一支信息化工作队伍，尤其是缺少既懂信息技术又懂业务的复合型人才，是该公司上SCM系统失败的一个重要的内因。　　 A公司案例背景

　　A公司缺的不仅是IT人才
　　A公司SCM系统的失败，最直接的导火索是软件公司负责SCM系统开发关键人员的流失，但对之进行深入分析，发现该公司的SCM系统失败由多方面的原因造成的。

　　第一、A公司没有一支信息化工作队伍，尤其是缺少既懂信息技术又懂业务的复合型人才，是该公司上SCM系统失败的一个重要的内因。
　　如果该公司拥有自己IT队伍，对软件公司的依赖程度就会降低，可能就不会因软件公司一个关键人员的流失导致系统的失败，SCM系统的命运必定会改写。

　　第二、导致A公司SCM系统失败的另外一个客观原因是，当时适合生产过程简单流通环节的SCM系统还不成熟。A公司在上SCM系统时，由于单位缺乏信息技术人才，因此考虑购买国内外成熟软件，以降低风险。A公司发现市场上的SCM系统，产品成熟度、扩展性不够完善收效甚微，难以找到合适自己的产品，因此该公司不得不寻求定制开发之路。

　　第三、A公司在选择软件公司时，没有重视软件企业的管理水平。
　　软件企业素质是软件质量的保证，许多软件企业人员不稳定，走马灯似的，而且实施人员职责不清，业务素质较低。
　　软件开发管理不到位，已经开发好的功能，其开发过程、思想都在开发人员的脑袋中，换人后软件的维护都存在致命问题，这说明软件开发过程管理存在致命缺陷，没有形成一套有效的管理模式和文档备案措施。让管理这么混乱的软件公司承担这么大工程的开发任务，其失败也是早晚的事情。

　　第四、A公司在项目立项及软件开发过程中缺乏咨询和监理。
　　A公司选择了一个管理如此混乱的软件公司承担规模较大的SCM系统的开发与实施工作，信息化每一个过程都显粗糙，匆匆忙忙上系统，这说明A公司在系统的规划以及实施单位的选择等方面咨询的缺位，或者咨询成熟度不够。另外也说明监理工作的缺位。

　　成功需要“精兵营”、推广小组、咨询和监理
　　结合A公司的案例，在此提出几点关于如何成功实施SCM系统的想法：

　　第一、一支企业自己的稳定的信息化建设队伍是企业SCM系统成功的根本保证。到目前为止，在企业信息化建设中，“精兵营”模式越来越得到企业的认可。“精兵营”模式的好处在于：以企业IT建设力量为主，内部技术和业务骨干和外部专家间优势互补；将业务、IT、项目管理紧密结合，保证企业信息化项目的成功和持续发展。
　　“精兵营”模式管理的难度在于熟悉业务、技术、项目管理的复合型人才在企业中非常缺乏。一支企业自己的稳定的信息化建设队伍是企业信息化成功的根本保证，企业的领导者需要通过管理和激励制度、职业生涯规划等多方面的手段保证这支队伍的稳定，尤其是留住并用好复合型人才是企业信息化建设成功的根本保证。

　　第二、拥有企业自我供应链管理推广顾问小组是企业SCM成功的关键。供应链管理应用导入决非一朝一夕的事情，需要企业不断摸索、不断发展、与时俱进。企业成立企业供应链管理发展战略小组（可以从各个部门抽调），一方面是为了可以不断调整、监控企业供应链管理的发展和应用效果；同时也可以随着企业的不断发展，提出新课题和新观点。

　　第三、选择合适的咨询单位是企业SCM成功的一个重要因素。
　　企业SCM建设的健康发展迫切需要、呼唤中立咨询服务商，沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。

　　第四、工程监理为企业SCM成功保驾护航。选择合适的SCM监理单位，负责对企业SCM系统实施协作单位进行全面综合的资质认证，负责组织有关计算机应用开发公司或推广企业SCM管理系统的公司进行招标，负责组织企业和公司签订协作合同，并对技术服务单位提出明确的服务目标。在项目完成后，聘请专家评估验收，确保企业SCM应用系统无故障连续运行。


处方二：企业应多“折腾”研发员工

　　用各种办法折腾研发人员或者研发管理者，企业不能仅仅要求研发人员会低头搞研发就行，也必须要求他们把交流、沟通、互动作为工作的一部分。

　　注重人才，尤其是关键员工的发展，并不是要将企业的生死与发展寄托在某一两个员工的身上。真正意义上强调人才对企业发展的重要性，要从企业的角度上，一要保证核心员工对企业持续贡献，二要降低企业由于个人因素导致的企业风险。

　　管理研发人员做好两手准备
　　解决本案例中提到的问题，企业的领导层要从两个方面来解决，第一，企业拿什么留人；第二，人员流动后如何让知识留下，并能够传承下去。

　　首先，企业拿什么留人的问题，也就是企业通过什么手段能让核心研发员工能更长时间的为企业服务。这需要企业建立完善的人才管理机制，比如包括完善的人才培育体系、科学的绩效管理体系、有效的全面激励体系、弹性的职位发展空间，甚至开放的文化氛围、团队精神的建立。

　　从个人职业发展的规律来讲，某个人是很难永远停留在一个企业，即便这个企业可能具备了非常完善的管理体系。这是由知识型人员自身的特点决定的，他需要不断地突破自我，不断地超越自我以实现自身的价值。因此人才的稳定性是相对的，人才的流动性是绝对的。

　　在这个前提下，我们要从第二个层面来寻找解决方法，即企业要通过对核心人员的管理来降低风险。这种风险就是指案例中所看到的由于个体的变更而导致企业经营中断的风险。由于知识更多是以隐性形式存在于个人的头脑中，如果企业没有建立有效的学习与知识共享机制，那么这种知识就会由于个人垄断而难以被复制、学习，也就无法进行知识运用，那么个人的流动必然带走相关的知识、技能，从而使工作难以持续进行下去。因此，对核心人员管理的关键是对其知识的管理，知识管理的核心就是要把隐性知识转化为显性知识，把个人的知识转化为组织的知识。

　　从上述案例来讲，这家企业如果及时将开发的过程文件、数据、程序等资料保留下来，或者开发小组的相应人员了解程序设计的整个思路，在负责人走掉之后，系统的维护工作应该能够继续下去。因此，企业做好知识管理是降低研发人员流失造成对企业影响的关键所在。

　“折腾”研发员工的几种办法
　　知识管理的概念曾经在中国企业内“流行”了一段时间，但是并没有如人们所期望的那样行之有效。著名知识管理专家达文波特教授在他的“知识管理两阶段论”中指出，目前大多数企业仍然停留在知识管理的初级阶段，即人们对知识管理的理解仅仅停留在收集知识、热衷于建立“知识库”的阶段。虽然收集了很多有文字记载性的内容，但是由于只限于知识的堆砌，使得知识库变得异常庞杂，不仅不利于知识的搜寻和使用，而且使知识的“质量”参差不齐。而对于知识的贡献者来说，提交有关资料就是走走形式。

　　知识管理的本质在于使知识得到理解和运用，不能被理解的知识是无用的，不能被运用的知识是无效的。例如在本案例中，即便这个系统的负责人留下了一些开发资料，但是如果不是为了使用目的而提交的话，这些资料要么是无关紧要的内容，要么省去了核心内容而无法使后来人操作，那么这些“知识”就无异于废纸一堆。

　　那么企业如何进行知识管理呢？其实知识管理很简单，不是一提到知识管理就必定要和听起来吓人的管理系统联系起来。知识管理更是一种思想，实施知识管理其实就是首先营造一种开发的学习与交流文化，并想法“折腾”那些研发员工，增加他们之间的沟通、交流。

　　首先，建立开放的知识交流的文化。从研发人员的心理特点来讲，他们多少会有些保守倾向，不愿意让太多人轻易学会自己的本事，否则自身的地位可能受到威胁。因此，公司要能形成一种开放的文化，使核心研发人员不仅在输出，更有机会输入新鲜知识和体验，通过各种形式的交流和沟通，公司要努力培养个人在技术领域的权威地位，使每个人将知识沟通作为人们日常的一种工作方式。

　　其次， 用各种办法折腾研发人员或者研发管理者，企业不能仅仅要求研发人员会低头搞研发就行，也必须要求他们把交流、沟通、互动作为工作的一部分。而且要让他们相信，这样做才能让自身获得的成长，并且个人会得到组织对其地位的认可。“折腾”研发人员的手段可以灵活多样，这里略举一二。

　　师傅带徒弟　人人是讲师
　　团队负责人不仅仅要完成项目的内容，更要求能把队伍带起来，不能仅仅自己身怀绝技，更要能把手下人培养成能人。

　　组织公司内部专题型的座谈、培训、讲座，掌握某项专长的人员都可以成为内部讲师，并且要把所讲的东西写成规范的详实的教材，以作为知识库的内容存档保存。

　　让“知识库”成为精品库
　　对于建立知识库要坚持“精品原则”，凡是不符合规范要求、没有意义的资料、文件全部不能录入。因此，知识库内的资料必须要经过专业人士或有关委员会的审核，要求研发团队提交过程性资料、项目结束后的成果文件，凡是不符合规范的资料必需要求重新提交。

　　总起来说，企业注重研发人员的管理，就要从人员发展与企业发展两个角度加以考虑，而知识管理则给出了解决这两方面问题的方法，既保证研发人员的个人发展，同时又使组织自身获得了较强的适应能力，从而保证了企业经营的持续进行。