巴比伦塔的失败

据《创世纪》记载，巴比伦塔是人类继诺亚方舟之后的第二大工程壮举，但巴比伦塔同时也是第一个彻底失败的工程。为何拥有了清晰的目标，充足的人力和物力资源的项目最后仍然失败，巴比伦塔给我们的管理教训就是它们缺乏沟通和交流，以及交流的结果-组织。他们无法相互交谈，从而无法合作。当合作无法进行时，工作陷入了停顿。通过史书的字里行间，我们推测交流的缺乏导致了争辩、沮丧和群体猜忌。很快，部落开始分裂——大家选择了孤立，而不是互相争吵。

沟通是整个项目团队的核心要素，关于项目的共同愿景，目标，进度任务，问题，风险，思想等都需要通过沟通来传达。有效的团队沟通是提升团队竞争力必不可少的要素，项目经理有90%的时间都花费在沟通上面，有了沟通就有了共同的愿景和协作氛围，就有了思想的交换和碰撞。

1.在交谈中，判断比雄辩更重要。—格拉西安
2.有许多隐藏在心中的秘密都是通过眼睛被泄露出来的，而不是通过嘴巴.—爱默生
3.一场争论可能是两个心灵之间的捷径。—哈·纪伯伦
4.做一个好听众，鼓励别人说说他们自己。—戴尔·卡耐基
5.如果希望成为一个善于谈话的人,那就先做一个致意倾听的人. —戴尔·卡耐基
6.与人交谈一次，往往比多年闭门劳作更能启发心智。思想必定是在与人交往中产生，而在孤独中进行加工和表达。—列夫·托尔斯泰

敏捷软件开发是很强调沟通和协作的，在敏捷宣言中专门提到了一个重要原则即:个体和交互胜过过程和工具。足见沟通和交互协作在敏捷开发中的重要性。

沟通的形式很多，虽然面对面的沟通是最为高效和有价值的沟通方式，但是在互联网虚拟社区和分布式异地开发的逐渐兴起，见面沟通的代价也越来越大。因此在线协作模式下的沟通更加提倡各种截止互联网平台和系统的沟通方式，IM即时通讯和项目团队群，团队社区和博客，电话，NetMeeting等都成为流行的沟通方式。在项目团队已经具有了共同的团队愿景和通用词汇表的情况下，这些沟通将会发挥越来越大的作用。

基于异地开发和虚拟环境，我们始终要牢记的就是团队愿景和通用词汇表是沟通的基础。

我们都知道，对于一个N个人的团队其存在的沟通渠道是N(N-1)/2条，如何减少沟通渠道则涉及到团队组织结构和岗位角色的设置。我们最担心的就是组织机构层次太复杂而影响到沟通的效率。

事实上，树状组织架构是作为权力和责任的结构出现。其基本原理——管理角色的非重复性——导致了管理结构是树状的。但是交流的结构并未限制得如此严格，树状结构几乎不能用来描述交流沟通，因为交流是通过网状结构进行的。在很多工程活动领域，树状模拟结构不能很精确地用于描述一般团队、特别工作组、委员会，甚至是矩阵结构组织。

在较大型的开发团队中一般都设置了产品负责人(项目经理)和技术负责人(开发经理)，他们一个负责项目的进度和目标，一个负责技术方案和构思。这两种角色所需要的技能是非常不同的。这些技能可以按不同的方式进行组合。产品负责人和技术主管所拥有的特殊技能可以用不同方式组合，组合结果控制和支配了他们之间的关系。团队的搭建必须根据参与的人员来组织，而不是将人员纯粹地按照理论进行安排。

在小型团队中一般是同一个人同时担当产品负责人和技术负责人，在这种情况下沟通当然不存在大的问题，但是我们很少能够找到同时具备合格的管理技能和技术技能的人员。对于大型团队分解为两个人的时候，我们一般仍然是提倡产品负责人做为整个团队的总指挥，但是书中专门提到了一个重要的论点，即产品负责人必须预先声明技术主管的技术权威。要达到这一点，产品责任人和技术主管必须在基本的技术理论上具有相似观点。很多时候导致沟通障碍的都是由于产品负责人和技术负责人之间的观点差异大和冲突的产生。