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ITIL系列专题-企业文化影响

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 大家可能经常可以看到讨论实施ITIL失败或效果不佳的原因,考虑得较为全面的,会从两个方面来分析,一是管理,二是技术。在这里我谈一下第三个方面-企业文化。
  “企业文化”这个概念很难定义,所以从以下方面,结合实际案例,谈一下企业文化的影响。
  服务意识-在IT组织实施IT服务管理时,在这个组织内就得推广服务意识的文化:IT部门不再只是技术的提供者,而是把自己看作信息技术服务的提供者。
  例子:当IT部门只是技术提供者时,业务部门向IT部门提出需求:我部门需要一台打印机。IT部门说没问题,我买一台打印机提供给你部,告诉我你想要什么型号的。
  当IT部门是服务提供者时,业务部门向IT部门提出需求:我部门需要一台打印机。IT部门向业务部门询问:你是用来打印交易流水,还是打印办公文件?如果打印办公文件,可能用到的纸张型号是哪些?需要彩色打印吗?是一个人使用还是会多人共享?确定服务需求后,IT部门会建议:根据我们对市场的了解,可以给贵部提供一台XX型号的打印机,并把设置成网络打印机,使得贵部所有人都可以使用。这样你们就得到了我们提供的打印服务。这项服务的成本是XX。或者建议:根据你们的使用人数和频度,贵部可以与XX部共享一台彩色打印机,这样你们同样得到了打印服务,而且分摊到贵部的成本是XX,同时也降低了XX部门成本。
  在一次ITIL培训中,我曾经讲到IT组织的成长模型,见下图。参加培训的人员就说我们已经达到了第二阶段,我们把自己看作了服务提供者,当我用上面的例子来问时,他才认识到,他所在的组织并没有在实际工作体现出来服务提供者,也难怪业务部门不把他们看作服务提供者。
  绩效考核-在实施服务管理时,做的最多的事情恐怕就是建立或梳理各种管理流程,使得管理流程化、管理数字化。其目的是要每个IT职员(包括管理者)遵循流程办事,通过流程中记录的数据反映IT职员的绩效。反映的绩效一定要与IT组织的绩效考核、奖惩相联系,否则实施IT服务管理就不会有明显效果,甚至肯定要失败。例子:某个IT部门,在去年下半年建立了工作日志系统(类似于HELPDESK的系统),要求每个员工都要在工作日志系统记录自己接受的工作、完成的情况等,到了年底,部门评优的时候,还是采用无记名投票的方式,一些大家公认不错员工被评上了,还有一些与领导关系紧密的员工被悄悄地加上了。在第二年,大家纷纷找出各种理由不再使用这个工作日志系统,诸如,耽误工作时间了,设计得不够方便了,等等。最本质的不再使用的原因大家都应该很清楚了。
  在谈到ITIL失败原因时,有人强调管理层的不支持是一个原因,但在实际实施过程中,可能经常遭遇到“假支持”,典型的表现就是管理层“言行不一”。例如,管理层会在各种场合说:“实施ITIL是对组织有利的好事情,我非常支持,我们就是要把问题暴露出来,我们就是要全面反映每个人的工作成果”。但是在真正遇到问题时,管理层却采取的是掩盖问题的做法,涉及到利益时,管理层却是首先考虑自己,再者就是照顾自己关系紧密的小团体。当在企业内,管理的基本原则就不被遵守时,企业都可能失败,IT服务管理注定是要失败的。
  语言统一-ITIL的推出,最重要的是它能够用来统一IT服务管理的“语言”。统一管理术语、统一技术术语,是企业文化建设的重要环节,也是推广IT服务管理的必要基础。例如,在当前的一些ITIL中文资料中,有的将Incident翻译成“事故”,有的翻译成“事件”;在讨论配置管理时,有人理解的配置管理数据库不仅只是记录配置项信息,还包括配置项自身(特别是软件配置项),而有人理解配置管理数据库只是包括配置项信息,软件配置项实际存贮在最终软件库(DSL)中;ITIL中的配置管理与应用开发中的配置管理是什么关系?
  这样的例子不胜枚举,想信大家都会有同样的经历:争论了半天,我们的思路是一致的,只是由于大家对同样的词汇,所理解的定义不同才造成的。统一语言的方法最好是遵循同样的标准文档,例如,都采用ITIL中的定义,但事实上,现在众多的出版物带给IT组织困扰,同一个词汇在ITIL、COBIT、ISO27001、PMBOK等书籍中出现了有差别的定义,或者找不到定义,这时,只要在组织内确定一个多数人认可的定义,要求大家都遵循这个定义就可以了。
  只有“语言统一”了,在组织内大家才可以方便、有效地交流,才能对目标认同,就象“一中两表”,肯定是不能达成共同目标的。
所以,在IT组织内实施IT服务管理,良好的文化环境能够促进实施的成功,不良的文化环境不仅阻碍IT服务管理的实施,还会导致实施的失败。


 

 
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