安心库｜企业数字化转型战略与路径

一、数字化时代趋势与方向

我们来看这三个时代的不同特点：

这三个时代，工业时代相比于农业时代在生产要素这个部分最大的变化是增加了“资本”，资本让社会变得多元化，发展有了更多的可能性；数字时代相比于工业时代在生产要素这个部分最大的变化是增加了“数据”，数据让商业要素更加清晰具体，数据变成了像石油一样的能源，可以驱动经济的发展。

什么叫数字化？

用个通俗易懂的案例来讲，你们坐完滴滴之后在买单的那一刻手机会跳出来让你选：车里是否有异味？司机是否绕路？你们有没有想过为什么会跳出这一条？

其实是因为前面的乘客评价这车有异味，滴滴不确定这个评价真实与否，所以让后面的乘客确认一下。什么叫算法？比如说每10个人，就有6个人是确定有异味的，那么滴滴在后台就会给司机一个标签。这只是一个点，还有服务态度、车况等等。滴滴的人没有到每一辆滴滴的车上去看这个车的现状，但是滴滴已经知道了每一辆车的情况。这，就是数字化。

社会化协同之后，一切将会变得不同，组织的形式也会发生变化，它可以是灵活的、松散的、共享的、多样的、高效的，而支撑社会化协同背后的也是数字化。

这是笔者绘制的一张技术与商业的双螺旋图：下面是技术，上面是商业，中间是时间轴。

从1765年到2021年，技术发展推动商业进步。有了电，有了电话，我们开始有百货商场；收银机、条形码出现，我们看到了超级市场；有了自动售货机、电子收银，便利店、购物中心开始出现；电脑、移动互联网出现，我们迎来了电子商务时代。就这样，我们可以清晰看到技术的发展推动了商业的进步。

反过来讲，商业进步也会驱动技术的进步，如果技术上的各种发明没有在商业社会使用，恐怕很多技术都是躺在实验室的。在刚刚过去的几年，我们听到一些新的词汇：人工智能、AI、5G、区块链……这些新的词汇就是新的技术代表，它跟之前一样同样会改变商业，会让商业以新的形式呈现出来，我们称之为新零售。接下来，我们看看新零售的代表——盒马。

盒马今天有60%以上的订单来自线上不是线下，你再也找不出第二个线下商场在线上占比60%，所以它的逻辑跟以前的那些广场的逻辑是完全不一样的。这是数字驱动的极致供应链体现，在数字化驱动之下，盒马的价格、体验、速度、品质都是基于数字化去做的并且非常到位。

给大家举个例子：盒马今天的智能摄像头可以捕捉在里面逛的人是小偷还是正常的消费者。

消费者跟小偷关注的点是不一样的，小偷关注的是有没有摄像头，有没有人看到我，而消费者关注的是商品。所以那个状态可以进行分析。一旦发现有人行为有点不正常，前台的工作人员就会收到信息去跟进，这样可以减少损耗。

二、数字化转型战略价值

2016年阿里提出的五新是：新零售、新制造、新技术、新金融，新能源。

这里的新能源是什么？

——是数据。数据是企业最核心、最具价值的资产。工业经济时代，石油能源可以推动经济的发展。数字经济时代，数据是能源，可以推动经济的发展。

看右边的这张热力图，颜色越深的地方，意味着消费者停留时间越长；颜色越浅的地方，意味着消费者停留时间越短。那请问这张图有没有商业价值？

当然有。我们可以对货架进行重新调整和摆放，好卖的、赚钱的商品放在消费者容易看到的地方，这就是它的价值。

数字化转型也是一把手工程，必须一把手坚定的推进这个事情才有可能做成，否则也是做不了的。

这张图是笔者以阿里业态为例绘制的，称之为数字化时代企业新架构，分前台、中台、后台，未来的大中型企业架构大概会是这样的。

前台说的是什么？最上面的叫营销端，左上角是互联网的营销，右上角说的是传统的营销，中间是两者结合的体验式营销。

营销的目的是为了卖东西，要么线上要么线下。所以左边看到的是电商平台，右边这里看到的是线下，这些数据沉淀在哪里呢？

讲两个中台：业务中台和数据中台，举个例子让大家明白什么叫业务中台。

阿里有很多App，像淘宝、天猫、1688、速卖通等等。这不同的App打开时右下角都有一个用户中心。以前是一个团队开发一个App，所以淘宝团队有人专门开发用户中心这一个模块，天猫团队也有人专门开发，1688也有人在专门开发，这样效率就比较低，基于此阿里就专门组建了一个团队做用户中心，做好这个模块，可以同时给淘宝、天猫、1688使用，更专业更高效。用户中心只是其中一个，与之类似的还有会员中心、商品中心等等，把这些中心全部整合起来，这就叫业务中台。结合业务过程中产生的各个维度的数据，再专门做出具有系统分析能力的一个个数据中心，这些数据中心叠加在一起就是数据中台。

三、数字化转型战略价值

1. 数字化品牌新营销 

给大家讲一个营销理论，叫AIPL。

消费者跟我们之间的关系远近分成了四个维度：认知；兴趣；购买；忠诚。

拿淘宝、天猫来讲：

什么叫认知？——浏览过宝贝信息。

什么叫兴趣？——加购物车、收藏。

什么叫购买？——下单。

什么叫忠诚？——复购并且推荐给别人。

认知的重点在渠道，市场部负责，不要管有没有人喜欢，越多人知道越好。

兴趣的重点在内容，营销部负责，有效营造氛围，要让别人感兴趣，你一定要说你是谁？你的特点是什么？

购买的重点在促销，前提是消费者已经知道你，并对你感兴趣，购买的载体要么在门店要么电商。

忠诚的重点在体验，产品好不好、服务好不好、会员维护得好不好，做的好有后续；做的不好，你营销做得再好他也不会再来了。这个理论很简单，也容易理解。

给大家讲一个案例：良品铺子在世界杯期间推了一个“冷锅串串噜辣杯”产品。他们通过几千万的会员数据分析，找两类人群做交集运算，一类是买过桶装方便面的，另一类是喜欢吃辣的。

从来不买垃圾食品的人推给他没有任何意义，不吃辣的你推给他，他也不会买这个。找到买过桶装方便面又买过各种辣的食物的人群进行推荐，成功概率非常高，这是一个很小的用法，有了数据之后我们可以在品牌营销领域去使用它，提高效率。

2. 数字新零售升级

这个维度讲的是三流汇合，把消费者从线上引导到线下来做一些互动、交流和体验，然后用高科技的各种手段让他更满意的同时我们也获取到更多的有效数据。

举个例子：以前女生买口红都是要在手上涂各种色号来选择，现在商场有智能试妆镜，镜子里有一个跟你长得一样的人，你想试某口红的三号色，点一下三号就可以看见涂了口红之后的你的样子，你不喜欢，可以立马再换下一个色号来试，真实度非常高，也提高了消费者的选购体验。

同时，我们是不是也可以获取到消费者的脸型数据呢？这个数据很有用，我们做 B端要去考虑客户的需求，由此可以开发一些不同类型的创新的面膜产品。

来看一下快闪店，快闪店的意义是什么？

举个例子：Hello Kitty 这个IP有袜子、鞋子、帽子等很多不同的衍生产品，这些都不是一个商家经销的，是很多不同的商家在经营不同的品类。

汇聚20个Hello Kitty 的衍生产品，做一个快闪店。卖袜子的商家把他的客户引导到这里来，客户来了之后发现，以前都只买他的袜子，原来还有Hello Kitty的帽子；卖帽子的把他的客户弄过来，客户还会买Hello Kitty的袜子，这样效率就会大大提高。

结合快闪店，我们可以有更好的服务，也可以请明星和网红来助阵，让品牌有更多的曝光和影响力，同时对人群可以做更多的运营，这就是快闪店的意义。

接下来，我们来看看如何利用数字化做新品创新，请问上图这三个百分比的数据能说明什么？

说明房子越来越贵，买小房子的越来越多，买房子的单身的或者情侣越来越多。那针对数据分析的结论，我们应该做些什么？

拿九阳来举例：九阳做了一个300毫升的叫萌萌的豆浆机，只有三百毫升，一罐可乐是三百三十毫升，这个豆浆机比一罐可乐还要小。基于数据分析来进行新品创新，这已经是品牌的共识。

说到产品，再讲讲供应链三个关键词：敏捷、弹性、智慧，把这三个做到才是供应的最高境界，就像自来水一样，需要的时候源源不断的有，不需要的时候关掉水龙头，不需要有库存。自来水做到这样，是因为有很多的水龙头、水塔、水站，供应链要做到这样，也需要有很多的数据节点并形成整体的系统。

一句话总结新零售：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。

三个关键词：以消费者体验为中心，数据驱动，泛零售形态。

嘉兴有一个做服装的，他们把西装卖到了五星级酒店客房的衣柜里面去。有一天如果你住在这样的酒店不要感到惊讶，推开门，门上有个指引“今天的衣柜与众不同”，走进去把衣柜打开一看，六套衣服一试都很合身。

这时你有三种选择：

很喜欢，直接酒店付款买走；

很喜欢，但是还在出差，不方便带，买完之后快递送到你家里去；

我不喜欢，放回去。

你不觉得那个酒店的客房是个很好的试衣间吗？为什么卖衣服一定要在商场卖？为什么一定要在电商平台卖？不可以卖到五星级酒店的衣柜吗？

这个就是泛零售的一种体现。

3. 数字化组织新变革

工业时代企业大于员工，接下来数字化时代，员工或者说“类员工”可能比你的企业还要大。

我们现在目前遇到的一些问题：

1）组织协同差

开个会要约下周某个时间段的会议室，这是我们很多公司的逻辑。你们知道阿里很多部门怎么开会吗？随时随地开，可以用钉钉直播开会，不在线的人，开完之后在上班之前把直播回放看一遍也可以了解会议精神，这样可以大大提升协同的效率。

2）知识难传承

一个厉害的员工走了就把知识都带走了，那能不能他在的时候录个流程下来呢？新人来了就可以快速学习。

3）行为洞察弱

一个专车司机不靠谱，滴滴是什么时候知道的？外卖小哥不靠谱，美团是什么时候知道的？都是实时知道的。我们很多企业发现员工不靠谱，是季度考核甚至年度考核时才知道的，行为洞察很弱。

除此之外还有很多问题：比如，不同年龄层次的人如何协同工作；如何借助数字化来进行组织发展创新，等等。

笔者建议公司在开产品设计会、营销策划会的时候，让公司的年轻人参与到这一类的决策中去，因为只有年轻人才真正懂年轻人的需求，这样你做出来的东西会更符合市场需求，哪怕那个年前人参会级别不够，笔者也建议让其列席会议。

把不同的人弄在一起和谐工作，今天的解决方案是：以数据为中心实现组织、管理、文化的创新重构。

要用数据化来管理，做大中台，小前端，富生态。什么叫前端呢？

跟消费者触达的就叫前端，微信、微博、抖音、快手、B站都是前端。消费者在哪里，你就在哪里出现，快速找到你，这就是前端，前端要小，触手可及。中台要大，要全面，生态要丰富。

领导力与创新文化：三十年前，销售业务搞不定的时候就喝酒，没有什么是一顿酒搞不定的，实在不行就两顿；但是今天你跟95后员工开会时，他们不喝酒的，他们可能更喜欢打游戏。所以文化要统一，过去的方法已经不再适用了。

来看一下数字经济时代品牌企业的三大变革：

渠道重塑；品牌数字化；重新定义消费体验。

这三大变革展开之后变成了五个能力：

需要有组织承担线上线下跨渠道业务指标；需要有组织整合线上线下会员数据和服务；需要能结合产品和利益策略重塑分销渠道；需重构数字化导购的能力模型和激励体系；需培养兼具全域商业和数字化能力的人才。

这是林清轩的案例：在疫情的时候，他们几百家店都关了，最后用整套数字化的打法，把业务全部拉回来，在去年的一整年，林清轩的业绩是增长的，这个非常不容易，也是一个经典案例。

VUCA时代的组织变革趋势：

组织架构：从层峰结构到扁平化；

选拔任用：因岗定人还是因人定岗，今天绝大多数企业招人都是因岗定人；

绩效管理：周期评价还是实时状态，以三个月、半年为单位，还是像滴滴、美团这样实时评估状态；

培训发展：计划与集中还是定制与在线；

职业发展：纵向阶梯或者横向多元（轮岗）；

激励报酬：以岗定薪还是共享共赢；

人才管理：管控授权还是赋能激发，以前是我教你怎么做，现在是你有能力就用你的方法来，你要什么资源我给你。

最后用这张图来总结一下：

这九个维度包含了企业全面转型，你把这九个维度做到，你的数字化转型就是能做到的，也可以分成前、中、后台：

第一排：客户体验、品牌重构、营销升级，这是前端的能力，都是跟消费者直接相关的；

第二排：渠道融合、中台建设、平台借力是中间的能力，就像你的躯干能力；

第三排：是你的底盘能力，组织重塑、技术迭代、模式创新。

这个图分享给你们，企业要做数字化转型的时候可以用这张图来进行系统分析。

转载自人人都是产品经理运营 @Emily