某机床公司销售人员绩效考核体系搭建项目成功案例纪实

某机床公司销售人员绩效考核体系搭建项目成功案例纪实

——如何科学处理公司、部门以及员工的分配机制问题

绩效缺乏差异度，难以反映真实工作情况；管理方式偏于温和，缺乏必要的激励张力；团队内部二次利益分配面临平衡难题；导致平均主义盛行，严重挫伤了工作积极性；考核易受非工作因素的干扰，误导团队歪风邪气……如何借助科学的绩效考核，构建多劳多得分配体系，充分激发销售人员的工作动力？

某机床公司正面临着，因缺乏客观、明确的考核标准而引发的利益分配困境，该机床公司是优秀的塑料容器包装制品配套生产企业之一，目前共有8个销售部门，分别面向全国不同地区，由各部长带领员工以小组形式开展工作。在年终利益分配时，先在公司层面以部门绩效为基础进行分配，然后在部门内部由部门经理主导，进行团队内部的二次分配。然而在实施过程中，公司遇到了一些管理上的挑战与难题，亟需关注与优化。

【华恒智信解决方案】

基于以上背景，北京华恒智信顾问团队受邀为该公司提供绩效考核体系的优化咨询服务。

经过调研，华恒智信团队发现该公司目前主要存在三个方面的问题：

一、部门之间的利益平衡问题

公司以销售业务为核心，管理风格却过于柔和，提倡“和谐”与“部门之间共同发展”。然而，这模糊了绩效考核中的部门贡献差异，导致绩优部门在部门之间的利益分配问题上提出了很多意见。

二、部门经理与部门员工之间的利益分配问题

部门二次分配首先需要解决的，是经理与员工间的利益平衡。因多数经理是由销售精英晋升而来，管理经验有限，所以在团队管理及利益分配上尚显生涩。此外，各部门经理在分配观念上也存在分歧，有的侧重个人贡献，有的强调团队合力，导致部门间二次分配的差异显著，缺乏统一性。

三、员工与员工之间的利益比较问题

目前员工的提成分配，是由部门经理先自行提取后，基于员工日常表现进行判断，确定其分配系数。受企业性质和公司氛围的影响，部门经理分配时易受员工资历、背景等非业绩因素影响。即便力求公正，也因缺乏明确的标准，引发部分员工不满，认为干多干少都一样，挫伤了工作积极性。

结合对公司分配问题的现状分析，华恒智信团队以提高员工工作积极性，激励员工实现更多业绩为目标，将重点放在设计科学合理的分配体系、鼓励员工多劳多得上，分配体系主要设计思路如下：

一、部门绩效奖金总额的重新确定

部门绩效奖金=部门年度业绩利润*部门提成比例*销售回款系数

其中：

1、 部门提成比例

华恒智信团队结合公司现状和调研数据，提出了以下两种思路：一是目标责任制，部门向公司提出承诺，公司对目标进行确认并签订承诺书。二是由公司确定的梯级提成比例，设置共同目标，激励部门去完成目标。

2、 销售回款系数

销售回款系数是为了防止大量货款滞留在销售渠道中，最大限度降低经营风险而设置的系数。根据部门业绩和回款情况，综合调整部门绩效奖金，可激励部门员工共同提升风险意识，提高部门回款率。

二、部门经理的绩效考核

由公司统一确定分配方法，提高科学性和公平性。由于部门经理需兼顾“销售”与“管理”双重职责，其中“销售”聚焦于部门整体业绩的达成，“管理”则旨在强化其领导角色，确保管理职能的充分履行。基于此，核心考核指标精简为两大维度：一是部门业绩成果，二是部门管理效能：

部门经理绩效=部门绩效奖金*贡献度+管理绩效

其中：

1、贡献度的确定方法

贡献度是确定部门经理在达成部门业绩时承担的角色以及做出的贡献，计算方法如下：

贡献系数=本人承担的角色系数/∑部门角色系数

2、管理绩效的影响因素

结合公司的实际情况，选取以下指标作为管理绩效的重点考核内容：（年/季）目标完成情况、下一年度（或季度）工作计划、部门团队协作情况、部门人员培训情况、管理改进建议等五项内容，通过部门经理向上级领导述职的方式进行确定。

三、部门员工的绩效考核

为了引导员工做大“蛋糕”，以部门整体为单位完成业绩目标，并鼓励互相协作、共同奋斗、兼顾竞争的团队氛围，将员工绩效影响因素确定如下：一是所在部门是否达成目标，二是员工在团队中的贡献是多少，三是员工是否完成了个人指标，具体考核方法为：

部门员工绩效=部门绩效奖金*员工贡献度*个人业绩指标完成系数+额外奖励

其中：

【结言】

该公司的解决方案不仅适用于个案，同行企业也能从中获取裨益。华恒智信认为在设计奖金分配机制时，应牢牢把握住以下三点：以“做大蛋糕”为目标导向，以鼓励多劳多得、提高员工积极性为原则；以量化分配机制、保证科学合理为方法。