某钢铁生产企业任职资格项目成功案例纪实

 某钢铁生产企业任职资格项目成功案例纪实

——建立多序列的晋升通道，开展综合晋升评价

随着公司业务的不断发展，陈旧的管理模式已经逐渐和企业脱节，影响战略落地，例如：老旧的人才选拔机制无法筛选出合适的人才，薪酬机制起不到激励员工的作用，晋升机制不健全导致领导与员工不清楚什么情况下可以晋升、大家缺少对职业发展的期待和认知……

某国有大型钢铁公司，正陷入这样的困境，该钢铁公司拥有员工上千人，近年来发展迅速，多次受到省、市各级政府的表彰和奖励，在业务快速发展的同时，公司高层也发现，目前由于管理基础薄弱，依然以领导负责一切、下级执行的方式开展管理，发挥不出团队的效果和作用；过去的领导提拔人才的机制逐步不能适应企业发展，同时定薪缺少标准，晋升不科学等导致的一系列问题愈发严重……

【华恒智信解决方案】

基于以上背景，北京华恒智信顾问团队受邀为该钢铁公司提供任职资格体系搭建咨询服务。

华恒智信专家团队深入调研和分析后发现该公司面临的问题主要集中在以下几个方面：

一、胜任和晋升缺少科学评价标准。

在晋升方面缺少标准，没有客观标准来确定什么情况下可以晋升；在员工定岗方面缺少标准，更多还是依靠领导感觉来判定。

二、薪酬激励缺少对接标准。

在薪酬激励方面缺少标准来判定谁应该拿到多少薪酬；薪酬如何增长缺少机制和判断方法；不清楚如何确定新来人员的薪酬。

三、员工缺少自我提升的方向。

员工的努力方向和提升方向不明确；干部员工不清楚如何提升才能满足公司未来的发展。

针对以上问题，北京华恒智信的专家顾问团经过深入调研分析，针对客户的需求，为了真正解决企业实际问题，提出了以下解决思路：

一、建立完整的晋升通道和分层分类的任职资格标准。

通过访谈调研，明确各部门实际开展的工作，明确整体的序列划分、层级划分等。

通过分析每个序列下各岗位的实际工作内容，明确为了完成本岗位工作需要具备的工作能力。通过对标外部同等岗位、分析优秀人才的工作能力、分析岗位说明书的要求等，从各个角度提炼知识与能力要求，形成较为全面的任职资格要求，之后进行汇总、合并、梳理、筛选等，建立规范的任职资格要求。

通过对每个序列、每个层级、每个岗位建立起多角度、更有区分度的任职资格标准说明的方式，帮助该公司各个干部员工更明确自身的定位、职责等，通过自我对标即可发现存在的不足，帮助上级对大家提出明确要求，为上级与员工面谈时提供素材。

二、提炼综合性指标，建立全面的量化评价方法。

从长远来看，公司需要的是规范化的管理，重点体现在科学的、全面的三套评价系统：

业绩评价，解决多劳多得的问题；

岗位评价，解决不同岗位的价值高低的问题；

胜任评价，解决人岗匹配以及如何发挥最大绩效的问题。

基于该公司实际情况，北京华恒智信提出了三套量化指标筛选的方法建议：硬性指标、动态性指标、软性指标。

1.首先作为门槛性指标，选择硬指标开展筛选。例如学历要求、司龄、资质证书、语言能力等重点在于开展自评，降低管理楼成本

2.为了避免体制僵化、分数拉不开差距的问题，使用动态指标包括绩效考核、专业论文、公司级荣誉等，这些指标要体现公司的要求

同时，在这两类指标中，考虑到该单位存在着老员工学历不高但是工作能力强，新员工学历高但是没有工作经验的问题，北京华恒智信项目组建议采取积分制来解决相应的问题，每一项赋予一定的积分，通过权重调整不同层级、不同序列的指标重要性，以最终积分总数是否达到公司要求来判断是否可以晋级。

3.为了确保胜任岗位要求、具备对应的能力素质，需要通过软指标的筛选:包括了能力和素质的要求，通过能力测试、以及多方评议的方式来得到结果

三、选择试点单位开展试运行工作，解决实际操作中的难题。

为了确保落地性及实操性，在不同序列中挑选试点单位，开展相应的评价工作。一方面检测了方案的可行性，另一方面，也培养出人力资源部的操作人员，确保北京华恒智信项目组离开后，人力资源部依然可以独立操作。

【结言】

该公司的解决方案不仅适用于个案，同行企业也能从中获取裨益，由于管理工作难以量化、不易测评，任职资格的标准很容易做的无法评价、较为空洞，实际操作意义不强。华恒智信采用了多种方式结合的手段，分别对基本的资历条件、人员表现、知识能力、素质等开展了评价，确保逻辑的严谨性和可操作性，在操作方面，尽可能降低管理成本，仅仅通过计算积分、参加考试、填写测评表即可完成，确保最终得出的结果令人信服，并能体现公司的战略导向，为该公司规范工作要求、提升工作效率、提升企业竞争力、加强管理奠定了坚实的基础，获得了客户的高度认可。