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1. 项目管理的方法和标准
1.1 Waterfall
- Traditional approach used for over 40 years
- 使用了40多年的传统方法
- Requirements must be defined at the start
- 在开始之前，软件的需求先被定义
- Little / no alternations
- 很少/没有迭代进行
- Sequential - Complete 1 task and then the next
- 顺序性——完成一个任务，然后再进行下一个任务
- Used in large scale SW development where thorough planning and predictability is required
- 用于需要周密计划和具有可预测性的大规模软件开发
什么是顺序性：
首先得到所有的需求，一旦我们有了所有的需求，就可以考虑如何设计整个系统。一旦我们有了设计，就会开始实施它。假设我们永远不需要回去改变设计，一旦我们实现了系统，我们就开始做所有测试。一旦所有的测试都通过了，把产品交给客户。
优点：
大量的计划，由于计划的全面性，导致了更准确的时间表和预算。
缺点：
难以应用更改或修改/纠正以前的步骤，需要积极主动地预测问题。
1.2 Agile
- Focuses on adapting to changing situations
- 专注于适应不断变化的情况（适应变化）
- Reliant on constant and regular feedback
- 依赖于持续和定期的反馈（依赖反馈）
- Focuses on iterative outcomes delivering value as quickly as possible & collaboratively
- 注重迭代的结果，以最快的速度和协作的方式交付价值
- Small manageable actions and activities
- 小的可管理的行动和活动
- Involvement & ownership across the team – Team members self select work
- 团队的参与和拥有所有权——团队成员自行选择工作
- Customer focus over formalised sign-offs
- 以客户为中心，而不是为了正式的核验签收
优点：
- 在不断产生结果的同时保持灵活性——更少的返工
- 更多的沟通和参与——增加整个团队对最终结果的认同感
缺点：
- 没有经验就很难做到——特别是需要有经验的Scrum Master（需要经验）
- 大型项目在同一地点办公是个问题
- 难以与供应商签订合同
1.3 结构化的项目管理方法，如
等
- Widely used and accepted - Consulting, Private and Government
- 被广泛使用和接受——咨询公司、私人服务和政府
- Process orientated approach
- 以过程为导向的方法
- Divides projects into multiple stages
- 将项目分为多个阶段
- Detailed and thorough
- 详细和彻底
- Must have a clear need, a target customer, realistic benefits, and a thorough cost analysis
- 必须有明确的需求、目标客户、现实的收益和彻底的成本分析
优点
大量的文档有助于公司的规划和跟踪
缺点
适应变化并将其应用到所有的文档中很困难且不及时（适应变化很困难且不及时）
1.4 选择合适的项目管理方法
- 它们都有一个位置，都可以是适当的。
- 这就像选择最好的食谱一样——这完全取决于你的成分。
- 需要考虑的项目（成分）包括：
Clarity and stability of scope 范围的明确性和稳定性
Timelines 时间表
Tools to support / drive the process 支持/推动该过程的工具
People / knowledge 人员/知识
Organisational maturity 组织的成熟度
Stakeholder buy-in 利益相关者的认同
Experience in the various approaches 各种方法的经验
2. 项目的成功与失败
2.1 导致成功的因素
| No. | Success Factors | % |
|---|---|---|
| 1 | 行政赞助 | 15% |
| 2 | 情感的成熟度 | 15% |
| 3 | 用户参与度 | 15% |
| 4 | 优化——需求说明 | 15% |
| 5 | 熟练的资源 | 10% |
| 6 | 标准结构 | 8% |
| 7 | 敏捷的过程 | 7% |
| 8 | 适度执行 | 6% |
| 9 | 项目管理知识 | 5% |
| 10 | 明确的商业目标 | 4% |
- 各项因素都保持相对稳定
- 如果我们知道原因，为什么我们不能修复/改善它？
- 60%（前4个）是非技术项目，难以改变
- 更广泛的组织背景和系统在起作用
3. 项目筛选以及从哪里开始
项目筛选要从头开始！
组织需要一个正式的（formal）、结构化（structured）的方法来处理：
- 选择（Select）
- 确定优先次序（Prioritise）
- 进行监督（Have oversight）
- 推动所有项目的问责制（Drive accountability across all projects）
- 转型（Transformational）
- 监管（Regulatory）
- 风险（Risk）
- 刷新（Refresh）
- BAU
想法.机会.需求 -> 业务规划选择（筛选过程） -> 概念阶段选择过滤器（筛选过程+项目管理） -> 规划与执行（项目管理）
上面这张图的意思是一个组织如何确定项目流程中的一些选择，优先次序，监督方法，问责机制。是通过一系列筛选得出的。首先这些东西都只是想法，然后筛选过程包括业务筛选和概念筛选。业务筛选是这个想法是否适合我们的业务目标，比如，有个想法是在开发过程中多次推出版本，第二个想法是最后推出一次完整的，我们的业务目标要求我们的客户快速使用产品不然公司会亏损，那第二个想法在这里就被筛掉了。然后是概念筛选，其中就包括SDLC的选择，你如果选择敏捷，你就要把一些过了业务筛选但不符合敏捷要求的ideas扔掉，然后这个过程既涉及到筛选，又属于管理的一部分，是管理的初始化。最后剩下的ideas再纳入规划，并执行，这一块也就是正式的项目管理。
4. 项目初始化
有许多方法和方法论在整个行业中被广泛使用，各组织倾向于使用标准的行业方法（PRINCE2、PMBOK、Agile等）或通常是他们自己的修改版本。
商业案例的目的：
建立机制，判断该项目是否（并保持）可取、可行和可实现，作为支持其初始和持续投资的决策手段。
Provides a factual base for key decisions makers to decide if the project should be undertaken 为关键决策者提供事实依据，以决定是否应开展该项目
Demonstrates how the project adds value to the organisation
证明该项目如何为组织增加价值
Has a set of pre-defined standard organisational characteristics (costs, benefits, risk, etc.)
具有一套预先确定的标准组织特征（成本、收益、风险等）
It is not all about size - size depends on the cost / benefit
它不完全是规模的问题——规模取决于成本/效益（成本和效益决定规模）
It is a living document throughout the project that should be reviewed and signed off at key stages 它是贯穿整个项目的活文件，应在关键阶段进行审查和签署
4.1 商业案例（Business Case）
商业案例包含：
- Executive summary 执行摘要
- Reasons / explanation of why it is required 为什么需要的原因/解释
- Business options 业务选择
- Expected benefits 预期的好处
- Expected dis-benefits 预期的坏处
- Timescale 时间尺度
- Costs 成本
- Investment appraisal 投资评估
- Major risks 主要风险
各方角色与责任：
Corporate 企业
- Provides Mandate / The go ahead. 提供授权/推进。
- Holds Senior Users accountable for benefits realisation. 让高级用户对效益的实现负责。
- Responsible for conducting post projects benefits validation. 负责进行项目后的效益验证。
Executive / Sponsor 执行者/赞助者
- Owns the Business Case. 掌管商业案例。
- Responsible for reviewing the benefits throughout the project. 负责审查整个项目的效益。
Senior Users 高级用户
- Responsible for accepting the benefits and delivering them. 负责接受效益和交付效益。
- Responsible for ensuring the delivered products are to the appropriate quality standard. 负责确保交付的产品达到适当的质量标准。
- Provides on-going actual V forecasted benefit realisation. 提供持续的实际和预测的效益实现。
Project Manager 项目经理
- Prepares the Business Case. 准备商业案例。
- Conducts Risk assessment and impact analysis. 进行风险评估和影响分析。
- Assess and updates the Business Case at each defined stage. 在每个规定的阶段评估和更新商业案例。
Project Assurance / QA 项目保证/质量控制
- Assists in developing the Business Case. 协助制定商业案例。
- Ensure value for money and risks are continuously managed. 确保物有所值和风险得到持续管理。
- Monitors change to the Business Case and validates it. 监测商业案例的变化，并对其进行验证。
Project Support 项目支持
- Responsible for capturing data and preparing management reports. 负责采集数据和准备管理报告。
- Key support point for all project stakeholders – schedules, cost analysis, minutes, actions, supplier liaison etc. 为所有项目利益相关者提供关键的支持点--时间表、成本分析、会议记录、行动、供应商联络等。
4.2 收益（经济回报）
对于非强制性项目（由于主观能动性要做的项目），主要的好处是经济收益。
使用多种投资技术来分析所需的投资/经济效益
一些（还有很多）技术包括：
- Return On Investment 投资回报率
- Net Present Value 净现值
- Payback period 投资回报期
- Rough Order of Magnitude 粗略的数量级
然而，这并不总是关于最好的回报——组织需要对其业务的所有部分进行投资
4.2.1 投资技巧——投资回报率（ROI）
ROI is income divided by investment 投资回报率是收入除以投资
ROI = (total discounted benefits – total discounted costs) / total discounted costs
投资回报率 =（总折扣收益 - 总折扣成本）/ 总折扣成本
The higher the ROI % or higher the ratio of benefits to costs, the better it is
投资回报率%越高或收益与成本的比率越高，就越好。
Many organisations have a required rate of return or minimum acceptable rate of return on investment for projects (11% to 14%)
许多组织对项目的投资回报率有一个要求或最低可接受的回报率（11%到14%）。
4.2.2 投资技巧——净现值(NPV)
NPV is one of the most often used quantitative/financial models for project selection
净现值是项目选择中最常使用的定量/财务模型之一
NPV is a method of calculating the expected net monetary gain or loss from an investment (project) by discounting all future costs and benefits to the present time
净现值是一种通过将所有未来成本和收益折现到现在的方法来计算一项投资（项目）的预期净货币收益或损失。
Projects with a positive NPV should be considered if financial value is a key criterion
如果财务价值是一个关键标准，应该考虑净现值为正的项目。
Generally, the higher the NPV, the more favourable a project is
一般来说，净现值越高，项目就越有利。
4.2.3 投资技巧——投资回报期
The payback period is the amount of time it takes a project before the accrued benefits surpass accrued costs or how much time an investment takes to recover its initial cost.
投资回收期是指一个项目在累积效益超过累积成本之前所需的时间，或者说一项投资需要多少时间才能收回其初始成本。
Based on tracking the net cash flow across each year to determine the year that net benefits overtake net costs (not discounted cash flows)
基于跟踪每年的净现金流，以确定净收益超过净成本的年份（非折现现金流）。
Many organizations want IT projects to have a fairly short payback period (< 1 year) due to the changing nature of technology
由于技术的不断变化，许多组织希望IT项目有一个相当短的投资回报期（<1年）。
4.2.4 投资技术——项目估算粗略的数量级（ROM）
成本估算的不确定性锥体：
Limited accuracy:
- ROM: -25% … +75%
- Budget: -10% … +25%
5. 项目章程（Project Charter）
项目章程是一份正式的、通常很短的文件，它描述了你的项目的全部内容——包括目标是什么，将如何进行，以及谁是利益相关者。它是规划项目的一个关键要素，因为它在整个项目生命周期中都会用到。
项目章程通常记录：
- 项目的原因
- 项目的目标和限制
- 主要的利益相关者
- 确定的风险
- 项目的好处
- 预算的总体概况
5.1 项目章程 V.S. 商业案例
- 项目章程概述了高层次的项目描述和可交付成果，而商业案例则描述了公司在投资回报、未来机会等方面试图从项目中获得什么。
- 项目章程对项目经理进行命名和授权，而商业案例则证明公司为什么要开展一个项目的决定。
- 从字面上看，项目章程是一份授权项目执行的文件，而商业案例则是通过研究加强项目的结果。
有一个注意事项，这对于比较项目章程和商业案例至关重要。商业案例不仅是为了决定一个项目是否值得投资。它是关于设置值得投资的财务参数。说得更清楚一点：如果商业案例说这个项目的成本是50万美元，那么如果它的成本最终达到整整100万美元，很可能就没有意义了。
因此，项目章程从商业案例中汲取了项目需要运作的财务参数。它也从商业案例中提取关键的假设，很可能是关于范围和时间表。例如，如果项目是为超级碗创造一个惊人的广告，那么很明显，这个广告必须在超级碗之前准备好，否则它将毫无价值。
项目章程并不着重解释为什么以及如何使项目对公司具有财务意义。它只是用项目经理容易理解的语言，告诉大家需要做什么，有哪些限制。如果项目经理遵循章程，那么请放心，项目将如期完成，并交付预期的结果（除非在商业案例中存在估计错误）。
- 商业案例是首先被创建的文件。它对一个项目的成本和预期收入作出假设，并在此基础上确定它在财务上是否合理。如果它有意义，并且目前没有更好的项目，那么这个项目就会被继续实施。
- 这就是我们起草项目章程的时候。这份文件是由委托项目的人创建的，有时会任命项目经理并让其参与。它告诉我们需要做什么，以及在预算、时间表和范围方面的限制是什么。这些约束条件很重要，因为它们确保项目能够实现商业案例中所定义的内容。
- 因此，项目章程与商业案例：这些不是替代文件，而是具有不同目的的文件，我们在项目的不同阶段使用。
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