知名数字化增长战略研究学者专家教授顾问培训讲师唐兴通增长战略增长结构增长机会

唐兴通

数字化商业创新顾问、数字营销专家、数字化转型教练、沃顿商学院演讲嘉宾。全球商业思想大家EM·罗杰斯（创新的扩散）、杰弗里·摩尔（跨越鸿沟）、马修·狄克逊（挑战式销售）、布兰登博格（竞合战略）一致选择的中国合作者。《中欧商业评论》《清华管理评论》撰稿人。

拥有近20年的咨询实践经验，兼任执教12家中外商学院高级管理课程（清华大学、北京大学、浙江大学、上海交通大学、中国人民大学、哥伦比亚大学等）。给超过30万以上企业管理层讲授过数字化、数字营销、销售增长等课程。

先后为中欧国际工商学院、长江商学院、清华大学、北京大学、上海交大、华为、阿里巴巴、中国建设银行、招商银行、上汽集团、广汽集团、奔驰中国、中国移动、中粮集团、国家电网、中石油、美的电器、三一重工、渣打银行、平安集团、迈瑞医疗、复星药业、中航工业、周大福珠宝等提供咨询顾问或培训。

先后出版《引爆社群：移动互联网时代新4C法则》《数字化战略》《穿越周期：数字化转型与动态能力》《创新的扩散》《开放式创新》《梯次增长》《组合式创新》《种子用户方法论》《决战第三屏》等12部作品。其中《创新的扩散》《引爆社群》被多所985/211高校列为博士/硕士入学考试指定教材,中欧国际工商学院课程教材。

一位行走的“斯多葛主义”者，以平和心态作为数字商业的实践者、探索者。

线下零售难吗？数字化时代出路在哪呢？

孩子王成立之时，互联网购物节“双十一”618”席卷整个零售业，选择母婴线下零售作为起点的孩子王团队，周围人都劝说他们放弃。创始人汪建国接受采访时候说他在南京拜访了所有百货店，从老总到柜台组长，没有一个说（母婴）线下值得干的。

孩子王团队从商业模式与战略定位方向重新界定：以客户关系为纽带，从场景、社群、内容（育儿服务）、连接为抓手重塑数字化新零售。孩子王每个店每年都会举办1000多场的线下活动。育儿顾问全天7×24给宝妈服务，通过数字化工具、电话、门店现场的方式给宝妈宝爸们提供咨询、商品指导、服务选择。在社交和内容打造方面，不仅有专业团队一直在不断地生产亲子相关的内容，更会在每个门店邀请当地三甲医院退休的妇产科医生坐堂。

孩子王每个店里都有国家劳动部认证的育儿顾问，全国超过5000多名。任何一个会员都有专门的育儿顾问负责跟进，可以通过在线、实时工具、电话方式跟育儿顾问互动、咨询、访问，随时满足会员的需求。从2016年开始挺进大服务战略，除了商品外有“成长+”的业务，希望把教育、亲子结合众多的合作伙伴提供给更多的亲子家庭。

孩子王从移动互联网APP商城、APP社区、服务板块到小程序、微商城、公众号，不断地增加亲子接触的工具，让会员随时可以找到服务和商品。数字化育儿顾问背后是数字化工具的支持，他们有一个工具“人客合一”，可以了解会员的信息及需要提供的商品和服务，我们会不断地用工具提升育儿顾问的工作效率。

孩子王不断用数字化工具提升管理效率，门店经营的情况可以实时地在手机上看到。每一场大促都可以实时地在系统上看到现场进行情况以及转化率、每张券使用率、毛利率的情况。

母婴线下零售在数字化时代重构自己的商业模式与创新战略，你呢？

数字化转型战略第一步，界定行业与方向

面临数字化转型、智能商业、新消费文化、新冠肺炎疫情、中美博弈等众多变量，新兴商业形态不断衍生。很多企业在选择接数字化转型路径时常常非常迷茫。

要拨开云雾，首先要定义企业所属行业。如果企业能非常清晰地界定所从事的行业，在面临数字化转型的时候，战略定力与方向感就会异常坚定。

定义行业就是锚定用户需求

定义行业与方向并不是企业自嗨的行为，首要原则是为社会和用户创造价值。换个说法就是本没有所谓的行业，有的只是源源不断的社会与用户的需求。越接近底层需求，越具有生命力。用户需求的量级，就是行业的市场规模。重新定义行业其实只是将产品与服务所满足的需求做了相关的延伸拓展，或者规模化。

可口可乐一次经典战略大拐弯。当时，可口可乐新董事长郭思达（Roberto Goizueta）刚上任，在经过内部访谈之后，发现可口可乐公司内部有两大阵营：一大阵营是骄傲自豪派，他们认为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜；另一阵营是悲观彷徨派，他们认为可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，但近几年的增长速度在下降，已经看到了增长的天花板，甚至连华尔街的证券分析师们都已经在为可口可乐唱挽歌了。

想要获得增长，传统公司会习惯性地加强攻势，进一步从市场竞争对手那里夺走更多的份额。但郭思达认为，如果从需求角度看，结果会大不一样。平均每人每天消耗掉的饮品，包括水在内，大概是1800毫升。但是，可口可乐在其中占多少呢？当时还不到60毫升。假如你的目标不是占领碳酸饮料市场，而是占领消费者的胃，这就意味着，你还能增长至少29倍。从这个角度看，可口可乐的目标，不是怎么打败百事可乐，而是尽可能占领消费者的胃。按照这个目标，可口可乐的竞争对手，还包括咖啡、牛奶，甚至是纯净水。

郭思达当初的思考，直到今天仍然适用。我们可以清晰地看到可口可乐公司的战略认知定位——不是从产品出发，而是从需求出发。

所谓的百年基业表面看是企业生命力时长，但其实背后是企业通过改变自己的产品、服务，构建动态服务的核心能力，在竞争中源源不断地为客户创造价值。那些短寿命的企业大部分是因为没有紧跟客户和社会的需求变化，也或者是组织的核心能力与顾客的变化需求不匹配。

过往互联网创新时代，更多的创业者惯性范式是追求短暂的光荣绽放而非长期持续的生命力。他们背后的逻辑就是抓住短时空内群体用户的需求，通过产品的方式满足。

数字化转型战略的不同层面

传统IT 战略有多种概念，但核心就是基于当前和未来的运营活动而建立必要的应用系统和基础设施战略部署。因此，IT 战略通常侧重于公司内部 IT 基础设施的管理，对推动业务发展创新的影响相当有限。在某种程度上，它就限制了新数字技术带来的以产品为中心和以客户为中心的机会，这些机会往往跨越公司边界。此外，IT 战略为公司提供了以系统为中心的技术使用路线图，但常常并不考虑产品、流程和商业模式等方面的转型。

数字化转型战略的视角与传统IT战略不同，当然最后的结果也不同。数字化转型战略超越了流程范式，系统关注对产品、服务和整个商业模式的变化和影响。

业务战略和 IT 战略之间保持一致性类似，在数字化转型战略、IT 战略以及所有其他组织和职能战略之间取得密切配合至关重要。一般我会将 传统IT 战略和业务战略整合称之为数字业务战略（ digital business strategies），这个级别经常讨论数字等技术对公司业务的可能性和影响。

虽然数字业务战略通常为部分或完全基于数字技术期望的未来商业机会和战略，但它们通常不包括关于如何达到全面的未来状态的变革性思考。相比之下，数字化转型战略是一个大蓝图，涉及到各个方面的问题，更加系统与战略性。

数字化转型战略的4大模块

不论你是什么样的商业形态，数字化转型可归结为4个模块：

1. 技术的使用；

2. 价值创造的变化；

3. 组织变革；

4. 财务方面。

技术的使用解决了公司对新技术的态度以及利用这些技术的能力。因此，它包含了 技术对公司的战略作用及其未来的技术雄心。公司需要决定是想成为技术使用方面的市场领导者，并有能力创建自己的技术标准，还是更愿意求助于成熟的标准并将技术视为实现自身业务运营的手段而已。虽然成为技术市场领导者可以带来竞争优势，并可以创造其他公司依赖于一个技术标准的机会，但它可能风险更大。

从商业角度来看，新技术的使用通常意味着价值创造的变化，关注数字化转型战略对公司价值链的影响，例如新的数字化活动与传统的核心业务变化，这样可为扩大和丰富当前的产品和服务组合提供了机会。但同时常常伴随着对不同技术和产品相关能力的更强烈需求以及更高的风险，因为你在新领域的经验较少。产品或服务的数字化可以实现或需要不同形式的商业化，甚至调整公司的业务范围。

随着使用不同的技术和不同形式的价值创造，通常需要进行组织结构变革来为新业务提供充分的保证。组织结构变革是指公司组织设置的变化，尤其是关于新数字活动在公司结构中的位置。你要对于变化作出评估，抓住最核心变化是产品、流程还是员工技能？如果变化的程度相当有限，将新业务整合到现有公司结构中可能更合理，而对于特别重大的变化，可以考虑在公司内创建单独的子公司去推动。

然而，以上三个维度只有在财务层面得以支撑才能有效转型。财务层面包括公司由于核心业务的减少及其为数字化转型提供资金的能力；财务方面既是转型的驱动力，也是推动力。核心业务面临的财务压力较低可能会降低采取行动的紧迫性，但已经面临财务压力的公司可能缺乏外部途径来为转型提供资金。这也是我经常说的企业在春风得意时要适时备下闲棋冷子，持续探索第二曲线。因此，企业应该面对进行数字化转型的战略机遇期，极致地开放并积极探索可能性。

为确保成功推出数字化转型战略并充分发挥其预期效果，你必须密切协调四个不同的维度：技术的使用、价值创造的变化、组织变革和财务支撑。四个转型维度及其依赖关系可以集成到一个联合数字转型框架 (DTF) 中。如果将所有这四个维度作为框架的一部分考虑在内，这将支持企业评估其当前能力和制定数字化转型战略。

点击添加图片描述（最多60个字）编辑