信息系统项目管理师-论文专题(二)整体管理论文写作

整体管理的过程

注：

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试题举例

2006年下半年考题

请围绕“项目的整体管理”论题，分别从以下三个方面进行论述:
    1.简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、
项目周期、交付的产品等)。
    2.针对下列主题，请结合项目管理实际情况论述你是如何进行项目整体管理的。
      (1)信息系统项目的阶段如何划分?
      (2)每个阶段应完成哪些工作?
      (3)每个阶段应提交哪些交付物?
      (4)每个阶段都有哪些种类的人员参与?
      (5)该项目实施阶段有哪些过程?
    3.结合大型项目管理的特点简要叙述你管理大型项目的经验体会。

2007年下半年考题

请围绕“大型项目的计划与监控”论题，分别从以下三个方面进行论述:
1.简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。
2.针对下列主题结合项目管理实际情况论述你是如何进行大型信息系统项目管理的。
  (1)大型信息系统项目的组织
  (2)制订大型信息系统项目进度计划的方法
  (3)同时管理多个同类项目
  (4)大型信息系统项目的风险管理
  (5)大型信息系统项目的监控
3.简要介绍你管理大型项目时遇到的最棘手问题及其解决办法。

2012下半年考题

目前，伴随着工业化和信息化的深度融合，国内的信息系统项目正在逐渐向大型化、复杂化的
方向发展。大型复杂项目具有很多与一般项目不同的特征，在诸如计划、实施、控制等方面的
管理要求很高，有关组织必须建立以过程有基础的大型复杂项目管理体系，以保证大型复杂项
目顺利实施。
请以“论大型复杂信息系统项目管理”为题，分别从以下三个方面进行论述:
1、简要叙述你参加管理过的大型复杂信息系统项目，包括项目的背景、发起单位、目标、项目
内容、项目领域和交付的产品。
2、结合项目管理的实际情况，就大型复杂信息系统项目的管理从以下三个方面展开论述:

2019年下半年考题

项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，
以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
    请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述:
    1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、
发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等)，并
说明你在其中承担的工作(项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜
撰)。
    2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统
项目整体管理的认识，并总结你的心得体会:

整体管理按照过程写法

背景正常写1-2段:500字
过渡段写150字左右:
需要介绍下整理管理的6个过程!
一、编制项目章程【简单写，或者随便写】
二、制定项目管理计划【简单写，或者随便写】
三、指导和管理项目执行【简单写，或者随便写】
四、监督和控制项目工作【简单写，或者随便写】
五、整体变更控制【重点写，变更流程要写出，要有详细的举例说明】
六、结束项目或阶段【简单写，或者随便写】
收尾:300字

整体管理可考的子题目列举

1、项目整体管理的含义与作用、意义
2、项目整体管理包含的主要内容、过程
3、项目整体管理中用到的工具和技术、输入输出
4、结合你在项目整体管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的整体管理。
5、如何制定项目管理计划?步骤?包含哪些?
6、如何制定项目章程?内容?作用?
7、如何监控项目?
8、如何进行变更管理?变更的原因?关注点?
9、简述项目中的风险、人力、质量等方面的问题有哪些?
10、简述整体管理和其他管理之间的关系?

项目整体管理的经验

1)把自己的主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上。
2)建立项目的内部管理团队，实现分级管理
3)必要时一定要深入一线了解项目的具体情况
4)重视与外部干系人关系的协调和处理
5)在项目正式开工之前，应该和项目各方商定并签署工作协议。(内容涵盖责任，权利，义务，奖惩等。)
6)在制定项目计划时一般需要执行四个基本步骤
      认真调研和分析项目的实际情况和相关要求;
      根据调研和分析的结果编制项目计划:
      组织相关人员评审项目计划并对发现的问题进行修正;
      把评审后的项目计划对应分发给项目相关的干系人进行确认
7)唯有参与才有认同，项目经理给下属分派的任务最好能让当事人亲自进行评估，至少也应该在任务开始执行
之前得到当事人的认可(规划过程组)
8)项目完工总结和阶段性总结很重要，总结工作本身及总结出来的内容既有利于自己，也有利于其他项目组和我们所在的组织。(收尾过程组)

1、结合大型项目管理的特点，简要概述管理大型项目的心得体会。

项目验收后，我总结出大型复杂项目主要有以下四个特点。
1)项目周期长，不可控因素多
2)项目规模大，功能复杂程度高
3)项目干系人多，协调难度大
4)项目团队人数多，管理难度大

根据我管理大型复杂项目经验，我认为作为项目经理应该重点关注如下五个方面:
1)把自己的主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上
2)建立起各方的协同工作规则和机制，用机制和规则来推动各项工作的开展
3)建立项目内部管理团队，实现分级管理
4)必要时一定要了解项目的具体情况
5)重视与外部干系人的协调与处理

2、信息系统项目的阶段如何划分

    我们知道，从项目全生命周期的角度来说，信息系统项目一般可以划分为:
可行性分析与立项阶段，业务流程优化阶段，计划阶段，实施阶段和系统运行和维护阶段。
    由于我们执行的项目是甲方委托我们建设的一个工程项目，因此项目前期的可行性
分析与立项，业务流程优化等相关工作，甲方都已经基本完成，我们主要是从业务需求
的调研开始，而项目通过用户验收之后，运行和维护工作由我们公司的专门部分负责。
因此对于我所管理的项目来说，我把我们负责的工作划分为六个阶段，它们分别是:需
求获取阶段，需求分析阶段，系统设计阶段，系统实现阶段，系统测试阶段，系统部署
和验收阶段。

3、简要介绍你管理的大型项目时遇到的最棘手的问题以及其解决方法

    项目一路走来，虽然比较顺利，但也出现过一些问题，下面举一个例子。我们这个
项目涉及用户，主机系统供应商，网络设备供应商和数据库系统供应商等多家单位，在
沟通和合作方面问题比较明显，如开协调会时人员不齐，需要相关单位派人联调系统时
个别单位支持不力等，针对这一情况，作为项目总集成商，我们出台了带有奖惩性质的
项目协同工作制度，同时建立起联席会议和通报制度。通过这些正式制度的约束，各单
位对该项目的重视和配合程度提高了很多，为整体项目的顺利推进提供了有力的保障。

4、对下列主题结合项目管理实际情况论述你是如何进行大型信息系统项目管理的

1）信息系统项目的组织

    项目一开始我们就对该大型信息系统项目进行了认真细致的分析。该项目规模大，
功能复杂，用户要求高，涉及的技术面很广，需要公司软件，系统集成，网络布线，货
品采购等多个技术和智能部门人员的协调配合。综合以上的因素，为了既保证项目经理
对该项目的控制力度，又充分利用公司跨部门的资源，特别是一些稀缺资源，本项目我
们采用强矩阵的项目组织结构的形式。由于项目工作任务，多项目组成成员多，为了实
现有效管理，我们根据该项目的实际情况，将其分解成业务软件系统开发，主机和网络
安装，数据库安装配置，综合布线和软硬件集成等五个目标，相互关联的项目来统一管
理。试图通过分工和协作，发挥团队协同作战的优势。为此该项目在我之下，还安排了
五个子项目经理。他们分别管理这五个子项目，他们对我负责向我报告，我则负责该项
目的全面管理。

2）制订大型信息系统进度计划的方法

    为了着手开展该项目的各项工作，我组织五个子项目经理和相关项目骨干成员，根
据项目章程和项目招投标文件及我们所了解到的项目的基本需求，首先搭建了项目管理
计划的总体框架。对项目的总体任务目标整体进度安排，项目中存在的主要约束等进行
了规划，然后由五个子项目经理各自负责分别编制项目计划。由于该项目涉及面广，业
务覆盖面大，任务复杂，我们在编制项目计划时，由总计划到各个子计划，再由各个子
项目计划到总计划来来回回，反复了三次，才理顺了整个项目计划各个部分之间的一致
性和合理性。就制定项目进度计划来说，我们首先搭建整体项目进度计划的框架，然
后每个子项目经理在项目整体进度计划的框架约束下，利用MSproject工具软件采用关
键路径法制定出各子项目的进度计划，各个项目经理采用了关键路径法和资源平衡，对
他们所负责的项目进度计划进行了修正，然后把子计划提交给我。我会中午各自计划的
项目计划，并根据相关工作之间的约束关系，对汇总后的计划进行了调整，发现与原定
的项目整体进度计划存在较大差异。于是，我们又组织大家开协调会，找出整体进度计
划中不合理的地方，子项目经理采用适当赶工和快速跟进的进度压缩技术调整各自项目
进度计划.反复三次后.第一版项目进度计划终于制定完毕。

3）大型信息系统项目的监控

    在项目工作的推进过程中，项目组成员众多每天需要检查的工作任务中，在这样的
情况下，光靠人工检查比较吃力，于是我们利用公司在网络版project的基础上二次开
发的功能模块进行监控。这一工具减轻了我们很大的负担。为了避免员工可能出现的虚
报工作业绩的行为，我们会随机抽查项目组成员的实际工作完成情况。另外，我们每周
五下午会召开项目例会在项目例会上，各子项目经理需要采用PPT的形式向相关领导和
项目组成员报告工作完成情况存在的问题，改进措施等，会后形成正式会议纪要,并安
排专人监督和跟踪落实，通过这些监控工具和手段的综合使用，有效地保证了项目工作的可控。

5、介绍大型复杂信息系统项目的实施和控制过程

项目的执行和监控是项目中花时间最多的工作。在本项目的实施和监控的过程中，

我们用到的实施过程对应到项目管理知识体系，主要有组建项目团队，指导与管理项目工作，

实施质量保证，建设项目团队，管理项目团队，管理沟通，实施采购和管理干系人参与等过程。

我们用到的监控过程对应到项目管理知识体系，主要有监控项目工作，实施整体变更控制，控制范围，

控制进度，控制成本，控制质量，控制风险，控制采购，确认范围，控制沟通和控制干系人参与等过程。

6、介绍大型复杂项目的计划过程

    由于该项目涉及面广，覆盖面大，任务复杂，我们在编辑项目管理计划时，由总计
划到各个子计划的，再由这各个子计划到总计划来来回回反反覆覆修改了三次。才理顺
了，整个项目计划各个部分之间的一致性和合理性。第一版项目管理主计划终于制定完
毕。然后我们组织项目主持，他计划的编制人员如SQA,测试经理，配置管理员，项目
现场实施经理等在项目主干计划的指导下，依据制定质量管理计划过程，制定了配置管
理计划，项目现场实施计划等过程制定了项目质量，保证计划项目，测试计划项目配置
管理计划项目实施和培训计划，项目试运行和验收计划等子计划。最后，我们把这些子计
划整合到项目管理计划主干计划中，经过三次调整，第一版项目管理计划终于制定完毕
当然，我们在项目的后续阶段也根据实际情况和需要对项目管理计划进行过调整。

7、项目整体变更过程，并结合项目管理实际情况写出一个具体变更从申请到关闭的全部过程记录。

    整体变更控制是指在项目周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，严格按
照变更控制流程进行项目变更管理工作。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行
因而整体变更控制过程贯穿于项目的始终。因此我以项目管理计划、工作绩效信息、变
更请求为依据，开展本项目的整体变更控制工作。首先组建了CCB(变更控制委员会)，邀请
项目发起人为CCB的主席，业主、监理、行业专家和我作为CCB的成员。并规定所有
变更均必须走变更管理流程:变更申请，变更初步审查，变更方案论证，CCB批准、
变更实施，变更监控，变更效果评估，判断变更后项目是否已经纳入正常轨道

    例如在项目中期，市局信息中心主任向我提出希望系统增加林业变更登记查询历史
数据的功能。我则向其说明增加功能属于范围变更，并将事先准备好的变更申请模板交
给他，方便其提出变更申请。之后我又针对该功能变更和团队技术成员进行分析，估算
出该变更对工期、成本的影响，以及可能出现的风险。最后将该变更申请及影响分析提
交到变更控制委员会，开会决定是否批准该变更申请。会中我说明由于林业登记信息系
统不够普及，甲方事先没有考虑到历史数据的查询，完善的不动产统一登记系统中应该
具有此功能，且实施这一变更对成本和进度的影响在可控范围内。经过CCB的讨论最终
通过了该变更;然后实施变更。变更实施后，需要对实施结果进行确认，及时的通知干
系人，并做好相关的文档归档。未通过审核的变更，也需要做好相应的归档工作，以避
免以后有类似的变更提出。

整体管理基本上是靠大局观。大到无边无际而且又没有方法可循。怎么办?还是得要找专家，
开会，用系统帮助，找委员会变更。什么时候用呢，专家什么时候都需要用到，指导工作
和监控工作的时候用到系统，当有变动的时候就用整体变更控制，找CCB去变。什么都没有
开始做的时候，开会瞎讨论也没用，用引导技术。要么做完项目出结果了，要么中途监控的
时候，对成果物和绩效数据要分析，就用分析技术。

★项目整体管理包括以下6个过程:

  (1)制定项目章程:
编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，
正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

  (2)制定项目管理计划:
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计
划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。

  (3)指导与管理项目工作:
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

  (4)监控项目工作:
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过
程。

  (5)实施整体变更控制:
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、
项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

(6)结束项目或阶段:
完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

 

制定项目章程

[一、制定项目章程]:
找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要
做什么【项目工作说明书)，再找专家说我看行【商业论证)，再不行的话，杀手铜-
[协议)，既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个
文档老板签个字(项目章程】。

定义:
正式授权并批准项目经理使用资源，完成项目的过程。由发起人颁发，正式
授权项目和项目资金的文件。项目章程的发布，标志着项目的成功启动。

作用:
正式确定项目的存在，正式任命项目经理，规定项目的范围，成本，质量，
时间，高管宣布对项目的支持。

内容:
立项理由，项目的主要风险，项目里程碑进度计划，概要预算与投资回报率，
干系人的需求与期望，干系人对项目的影响，项目经理的权限，可测量的项目目标和
成功标准，项目必须满足的需求，组织环境和外部假设。

工作说明书是章程的一个输入。它包括产品范围说明书，业务需求，战略计划三部
分组成。它定义了产品或服务的文字说明。

输入:
工作说明书，协议，商业论证，组织过程资产，事业环境因素。

输出:
项目章程，可以理解为高层授予我们项目经理的尚方宝剑。

工具与技术:
分析技术和专家判断。

    范例1:为保证项目顺利实施，我们首先编制了项目章程。考虑到项目章程的全面
性和权威性，我们以合同和甲方企业提供的工作任务说明书为依据，并邀请了甲方企业
的部分领导和相关领域的专家共同制定了项目章程并签字，明确了项目概况，产品需求，
干系人的需求和期望，概要的里程碑计划等内容。之后，通过企业的科技与信息化部，
将项目章程下发给公司及各部门经理等各项目干系人，使得各项目干系人的利益集中到
项目章程上，便于以后的冲突解决和沟通。

    范例2:在项目刚启动的阶段，由于项目干系人众多，需求不够明确，项目组成员
对项目目标比较迷茫，我首先选择了哈德逊湾式启动的方法，与xx市局科通部门、指挥
中心、派出所等负责民警进行了一周左右的充分接触，了解一线警务运作规律。之后，
我邀请了公司领导与xx市公安局分管科通的副局长参加项目启动会，并在项目团队成员、
公司技术专家、xx市公安局科通处长、基层所队民警等广泛人员的参与下，共同制定7
项目章程，并提交各项目干系人讨论通过、签字。将项目各干系人的利益都统一到项目
章程上，有利于以后冲突的解决和沟通。

制定项目计划

[二、制定项目计划]:
拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程)给大家看，大家就知道我是头，
就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等(其他领域的计划)，
完事后一起装订成一个大计划。

  (项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
这个计划中包括了三个基准和13个计划文件，这个计划非常重要，干活儿也好监督也好
都会使用到这个计划，而且这个计划不是做完就完事儿的，它需要边做边调整和维护，
做到渐进明细和逐步精确。

制定项目管理计划的定义，准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合管理
计划的过程，它包括整合项目基准和子计划。它的编制目的，就是和包括团队成员，
客户，高层领导在内的干系人，和他们达成一致，并建立起契约关系。

项目管理计划的五个内容要记忆，包括:
项目的整体介绍，组织描述，项目所需管
理程序和技术程序，所需完成的任务，时间进度和预算这五部分组成。项目管理计划
可以是概要的，也可以是详细的，可以包含一个或多个项目辅助的子计划。除了项目
十大管理过程外，还包括需求管理计划，过程改进计划，配置管理计划等。

怎么制定项目管理计划呢?
分三步走。先制定一个初步的整体计划，然后详细制定
各个子计划，再综合成一份整体计划:计划之间肯定有相互制约和竞争，这个时候就
要在目标方案之间权衡利弊然后取舍;各个子计划并不是独立存在的，而是相互之间
都有联系。所以在项目绩效发生变化的时候，需要定期去更新项目管理计划。

项目管理计划有何作用?
  (1)明确项目如何启动，执行，监控和收尾的全过程(整体视点);
  (2)帮助项目团队全面审视项目，提前预见可能发生风险并提前制定应对方案(风险视点);
  (3)明确团队中每个人的职责权利，便于分工协作和团队有效配合(人力资源视点)
帮助团队有效进行内外部的沟通汇报，减少沟通障碍。(沟通干系人视点)

输入:项目章程，其他过程组管理计划的输出，事业环境因素和组织过程资产。
输出:项目管理计划。
工具与技术:专家判断，引导技术。

二、制定项目管理计划一范例1
    工欲善其事，必先利其器，信息系统项目建设尤为如此。必须站在全局的高度，事
先建立一个统领进度、成本、质量、沟通等所有其他计划，指导项目实施和控制的纲领
性文件，才能使项目得以顺利实施并取得最终的成功。项目计划不仅记录了项目过程的
实施程度，完成过程的工具和技术描述，干系人沟通要求和技术等多方面内容，同时也
确立了进度、质量、成本的基线。
    在该项目中，我们结合了项目周期长、投入高、复杂度大等特点，着重考虑了项目
的进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等几方面内容。当然，项目管理计划并
不是一尘不变的，也必须注意它的动态性和灵活性。由于此项目的周期长、涉及面较广、
干系人众多等特点，甲方提出变更在所难免，此时就要根据具体情况适时的调整项目管
理计划，以适应变更后的工作。在本次项目中，就发生过多次由于变更导致的进度调整、
成本调整等因素，如果只是一味的执行最初的项目管理计划，势必会造成重大问题。

二、制定项目管理计划一范例2
    在制定项目管理计划的过程中，我秉承了全员参与的一贯作风。我们对项目计划具
体内容的确定，结合了项目的各方面实际情况，并主要制定了进度管理计划、质量管理
计划、项目沟通计划和风险管理计划。项目管理计划详细记录了项目管理使用的过程、
完成过程的工具和技术、如何完成项目目标、如何维护绩效基线、干系人沟通要求和技
术等，确定了关键管理审查的内容、范围和时间，为整个项目的顺利推进提供了一个统
领的指南。
    由于移动警务通系统项目被列入当年xx市公安局“百日攻坚”会战项目，根据局领
导要求，在会战结束之前，就要发布一个初步beta版本，所以在项目计划制定时，我们
决定采用迭代模型进行开发，并制定了项目里程碑列表，严格控制项目进度。同时制定
滚动式计划，近期工作分解到详细工作包，对相对不那么紧迫的任务，放在一个规划包
随着渐进明细不断细化，并发布迭代版本。

指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作的过程，并
实现已经批准的变更的过程;它的输入有项目管理计划，批准的变更请求，组织过程资产，
业环境因素;它的输出是可交付成果，变更请求，工作绩效数据，组织过程资产更新，项目文
件更新这五项;它的工具与技术有会议，专家判断，项目管理信息系统;

一般在真实项目中，会定期的预约项目审查会，在会议上交换信息，制定决策，方案评估；
整体的协调也在会议中进行；随时审查和更新项目状态，坚持计划保证控制，化解冲突扫除障碍，
确定优先次序，解决顾客和委托人的问题，保证项目和阶段之间的衔接，保证项目每个界面
之间的通顺流畅:具体的措施有三个:预防措施(将来可能出现的偏差)，缺陷补救(只针对
质量问题)，纠正措施(已经出现的偏差)

提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。
提意见发现谁做事方法不对，就提出(变更请求】(包括纠正措施、预防措施、缺陷补救);
记考核就是每天收集项目工作情况(工作绩效信息】;
做东西就是要做出点东西出来(可交付成果】;
实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更);
得到(批准的变更)，要先更新计划和文件，然后继续实施。
工具和技术:
专家判断、项目管理信息系统(作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、
信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI)、会议。

范例1:
    在项目执行过程中，我们建立了有效的内外部沟通渠道，实行了项目月度
例会和项目周报制度，指派专门人员与甲方负责此项目的科技与信息化部高级主管进行
沟通，并将沟通结果和问题汇总到我这里。如遇到一些较为重要的问题，我会建议甲方
组织会议，邀请相关干系人参会就问题进行说明和讨论。
    由于项目涉及企业内容管理和知识管理的相关理论知识，我们也组织项目组进行了
理论知识学习，尽量结合企业管理的实际角度来进行项目实施，从而使我们能够更加理
解甲方的思路和想法，能够结合技术角度向甲方提出更加合理化的建议。当然，在硬件调试，JSP代码编写，
接口开发等方面，项目组也进行了大量的学习、沟通和修改。

    范例2:
项目计划和项目执行是相互渗透、不可分割的活动。在指导和管理项目执
行的过程中，我重点关注了项目团队建设和工作绩效信息的发布。由于项目团队中有3
人为刚工作不久的毕业生，团队成员对公安业务流程不熟悉且怀有敬畏之心，在项目团
队建设上，我采取了周例会制度，并不定期协调科通部门邀请一线民警对团队进行公安
业务知识培训，邀请公司技术专家对团队进行技术知识培训，同时在里程碑达成时，组
织团队聚餐或户外活动，以“大雁团队”模式建设项目团队，取得了不错的成效。
    而在工作绩效信息收集上，我主要注重收集和整理项目的阶段性数据，并汇总项目
当前的成本、进度、技术、质量的进展和状态信息，以便之后对项目实施进行预测和监
控。在细心严谨的态度下，我对项目执行的指导和管理得到了全体项目成员的认可。

监控项目工作

【四、监控项目工作】:
实时监控，贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的变更;
收集绩效信息(从实施过程中绩效数据得到);
测量绩效信息(实际绩效与项目管理计划进行比较);
如发现问题，提出变更。
评估绩效信息，做出预测，预测趋势(挣值分析(进度预测、成本预测))，以便推动过程改进;
得到工作绩效报告;
项目计划、实施工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据，作报告提建议。
可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台
上做ppt讲演【绩效报告)，项目经理激情洋溢的说明着目前SPI和CPI均大于1的情况，
并基于目前的绩效情况说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，
然后老板再提出一些改正建议(变更请求)

监控项目工作是跟踪报告检查项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的
过程，该过程贯穿项目的始终;
输入:项目管理计划，确认的变更，工作绩效信息，进度基准，成本基准
输出:工作绩效报告，变更请求，项目管理计划和项目文件更新;
工具与技术:分析技术，专家判断，会议，项目管理信息系统;这里的分析技术包
括:回归分析，因果分析，根本原因分析，预测方法，失效模式与影响分析，故障树
分析，储备分析，趋势分析，挣值分析，差异分析等;

监控对象包括对照计划比较实际，评价项目的绩效，必要时采取纠偏纠错，确保项
目执行恰当的风险应对计划，建立产品信息库，并保持到项目完成，提供当前它的输
入有:项目管理计划，进度预测，成本预测，确认的变更。

工作绩效报告应该就是这个子过程中最重要的输出。有了工作绩效报告后，才可以
拿这个报告展开给项目的干系人。为了更好的跟踪和审查项目情况，监控项目工作中
需要进度与成本的预测。在整体管理的各个子过程中，监控项目工作是唯一一个不需
要组织过程资产和事业环境因素的作为输入的子过程。

那么什么是确认的变更呢?批准的变更请求执行是否正确的过程。因为工作绩效报
告中肯定是需要将变更请求的实施情况进行报告，所以说，将批准的变更请求进行确
认，保证其被正确实施是充分且必要的。

    范例1:由于移动警务通项目是一个大型综合性项目，项目干系人众多，在项目启
动之初，我就认识到了重要项目干系人对项目的影响可能是积极地，也可能是消极的。
一开始，我就带领项目团队对项目干系人进行充分的识别和分类，建立重要干系人清单
和问题日志，了解和管理项目干系人的期望，未雨绸缪的化解部分干系人之间的分歧。
比如在建设“无线警务应用支持平台”的时候，作为主要用户的一线民警希望除了可以
接入公安传统八大资源库外，还要接入情报等技术侦查部门数据，而情报中心则认为该
数据不能接入移动端，在项目团队预先介入沟通下，最终采用了数据分级加工处理的办
法解决了该冲突，避免因此影响了项目的进度。
    此外，由于该项目要与公安内网的众多资源系统进行对接，这些系统的开发公司混
杂、数据接口不尽相同，同时由于公安数据的涉密性质，项目建设面临诸多风险。在监
控项目工作的时候，我重点分析跟踪并监控了项目的风险，定期进行风险再评估和风险审
计，检查并记录风险应对措施，进行预留管理，制定权变措施，有效执行风险应对计划。

四、监控项目工作一范例2
  在进度方面，我们使用网络图和挣值法等技术工具，在计划监控点和里程碑节点对
项目进度进行测算，全面掌控项目的进度情况，防止项目因进度延后所带来的风险;
    在成本方面，遵循动态控制的原则，通过详细收集实际成本信息，然后将实际成本
与预算成本进行对比的方法掌握成本的投入情况，防止项目因成本超支带来的风险;
    在质量方面，严格遵照本单位和甲方的相关信息化管理体系执行，运用PDCA等质量
控制工具不断改进项目质量，同时聘请了相关领域的专家作为顾问，解决项目实施过程
中的难题。

整体变更控制

整体变更控制:
审批变更。提出很多建议（变更请求)是要通过变更控制委员会来审批
的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢?通过拿和目前工作状况(工作绩效信息)一比较，
就知道了，批准的话就有(批准的变更】输出了，这个又可以去指导管理大家干活。

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更的过程，它包括管理组织过程资产，项目文
件，可交付成果，管理计划的变更等;很少有项目是都按计划进行且没有变更的，所以实施整
体变更控制过程贯穿了项目的始终;项目经理对此负最终责任;

输入:项目管理计划，变更请求，工作绩效报告，组织过程资产事业环境因素
输出:批准的变更，变更日志更新，组织过程资产更新，项目管理计划更新，项目文件更新:
工具与技术:专家判断，会议，变更控制工具三种。

变更管理和配置活动管理是息息相关的，八个步骤:

变更申请，变更初步审查，变更方案论证,CCB批准，变更实施，变更监控，变更效果评估
，判断变更后项自是否已经纳入正常轨道;
实施变更的原则就是项目基准化，变更管理过程的规范化。

所有的变更都要书面记录下来，每一项变更都要有一个变更责任人，一般这个人就是项目经理
谁叫项目经理是背锅的人呢。这些变更都要使用变更控制工具，一并登陆到变更管理或配置管
理系统中。

客户也好，老板也好，提出的变更请求都是要通过CCB确认的。好的变更留下并实施，不好的
变更CCB直接就拒绝。如何判断是否要变更呢?作为项目经理的我们总要参照当前的绩效状况才
能判断，这时还需要用到会议和专家的力量。要是批准的话，就可以输出批准的变更请求。项
目经理要对变更负最终责任。有了批准的变更请求，我们又可以指导团队成员工作了。变更请
求得到CCB批准以后，可能要更新成本估算，活动排序，进度日期，资源风险和风险应对，变更发生了
总要记录下来，于是就有了变更日志这个输出。

整理变更控制过程贯穿始终，变更请求得到CCB(有时还需要客户或发起人)批准后
可能要更新成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对等。

审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果，组织过程资产，项目管理计划，
项目文件的变更，并对变更处理进行沟通的过程。简单看来就是将变更请求变化成批
准的变更请求，同时更新变更日志的过程。

项目变更管理的原则是项目基准化，变更管理过程规范化。

变更可以分为基准变更和非基准的变更。项目变更一般都贯穿项目的始终，变更管
理得不好有可能导致技术人员受挫，更会导致士气低落。

变更对项目的影响体现在五个方面:进度(可能导致延迟)，成本(可能导致增
加)，合同(可能需要补签合同)，质量(可能导致质量下降)，人力资源(可能需
要增加人手。

变更按类型来分一共有四个种类:
预防措施(防止问题发生)，纠正措施(出现进度或成本偏差)，
缺陷补救(质量问题)，更新。除了按类型，还可以按迫切性(紧
急，非紧急)，按性质(重大，重要，一般)，按发生领域(进度，成本)，
按来源(内部，外部)来分类变更。还有一种变更叫推定变更，推定变更就是没有合同指明
的变更，但实际上已经按照要求进行施工的在原来的项目范围以外的变更工作。

    范例1:
整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评审和管理的
工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。项目的初期我们成立了由客户方、
开发方和监理方组成项目控制委员会CCB，并项目设计了变更控制流程。
    在该项目的建设过程中，市公安部门提出了多次针对数据内容需求的变动。我严格
按照变更流程:一是变更申请。项目各小组负责人通过项目变更管理表收集到了公安部
门针对人口数据信息内容的变更申请，通过书面方式进行申请变更。二是评审影响。针
对所提出的变更内容，我们召集相关人员进行了影响评估，特别是针对范围、时间、成
本、进度、质量等内容的影响程度。三是变更审批。按照流程针对变更提交到CCB按规
定流程进行审批。四是更新计划及文件，并通知项目干系人。结合批准的变更，调整项
目计划，并更新项目相关文件。四是执行变更。针对批准的变更，严格进行执行。五是
监控变更执行。记录并监控变更，验证变更的执行情况。通过以上过程，有效的使项目
整体变更控制工作规范有序。

    范例2:
整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的
工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。在复杂项目中，变更是在所难免
的。但作为项目经理，当有变更要求提出的时，我都会召集项目团队相关人员首先进行
各项评估，并严格变更流程，要求CCB审核通过后，才能变更范围基线。而在项目收尾
阶段，我主要关注了项目的管理收尾及合同收尾，对项目的经验教训进行及时总结，并
形成组织过程资产。

    范例3:
本项目规模大、周期长、功能复杂，变更是难免的。例如由于前期团队系
统分析人员低估了项目范围中旅行社ERP及B2B同业交流交易业务子系统的复杂程度，致
使该部分工作不能如期按既定计划完成。发现这一情况后，我及时组织相关人员重新评
估工作量，并初步确定了调整方案。之后召集甲方召开阶段评审会及时反映了这一情况
征得甲方同意后正式变更了项目进度，并及时将这一情况通知到相关干系人。由于发现
问题及时，而且应对措施切实可行，并没有对整体进度造成大的影响。


 

结束项目或阶段

【六、结束项目或阶段】打包交货。最后就把【验收过的可交付成果)包装一下，成了(最终
的产品或服务】交给客户了，然后总结积累经验。这样项目正式由开发阶段进入到了运营阶段。
，结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。

输入:验收的可交付成果，项目管理计划，组织过程资产。
输出:最终可交付的产品或服务成果移交，组织过程资产更新。
工具与技术:专家判断，会议，分析技术。

结束项目或阶段分两个部分:管理收尾(行政收尾)和合同收尾。

      管理收尾又叫做行政收尾，它分为项目验收和项目总结两部分。项目验收是对项目交付进行验证和
      记录，协调和配合顾客或发起人对这些可交付成果物的正式接受;项目总结是分析项目成功或失败
      收集每个项目阶段的经验教训。

      合同收尾是履行合同关于条款，比如付款方式等说明，用以结算或中止项目所建立的合同，采购或
      买进协议;更新反映最终结果的合同记录并存档。

项目收尾时一般提交的文档有以下几类:需求文档，设计文档，测试文档，管理文档，合同
文档，运维文档，培训文档等。

项目结束时总结会内容:

1)项目整体情况的回顾和介绍
2)项目整体绩效的总结
3)项目实践中优秀的和好这方面的经验。
4)项目实践中，需要进一步改进的方面教训和应对。

项目总结的意义何在?
一共也有四个意义:了解项目的绩效状况;了解项目中的不足之处;
总结项目中的经验;更新组织过程资产，形成文档讨论结果。

    范例1:
2016年7月1日系统通过初验并上线运行，在运行一个月后，通过组织专家召
开了一个项目验收会议，进行了系统的正式验收和移交工作。系统交付后，笔者组织项
目团队整理了项目的文件，评估项目完成的情况和质量，总结了项目整体管理活动中的
经验和教训，除保留2个开发人员外转到运维外，妥善安排遣散了项目组成员。对于合
同收尾结清所有合同协议，最后把合同和项目文件一并交公司归档。

    范例2:
我们将最终项目代码和文档部署、送达后与甲方一起组织进行了验收评审，
并协调财务部门结算款项，总结经验，移交项目文档，释放资源，预留1人跟进后续维
护工作。