我为什么离开德国顶级传统大厂IT部

湾区人工智能

于 2021-04-22 19:00:00 发布

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文章标签：微软软件开发项目管理敏捷开发 scrum

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公告：因企鹅审核规定，本公众号从《德国IT那些事》更名为《欧盟IT那些事》。

四年，我轻轻地走了，正如我轻轻的来。

作者 | 立斯

编辑 | 欧事君

因某些不可描述原因，该厂不会透露全称，全文简称为G厂。G厂仅仅是德国传统顶级大企，比如各类OEM或者供应商的一个缩影。

背景资料：原作者是一名IT专家，离职前在公司内部的员工论坛里发布了这篇长文，引起员工热议。由热心读者爆料，全文为了数据脱敏，略有删减，但尽量保留原意。

在我离开G厂的前些日子，很多人问过我原因，能不能给他们说一些想法，比如：

我为什么离开G厂
我觉得有哪些措施可以让G厂更加吸引IT领域的优秀人才，尤其是程序员们。

我的一个同事最终说服我走前写下这些话，我知道他也曾经为此提过建议，而且他今后也可以基于我的经验，和HR以及管理层继续这类讨论。我想了想，最终同意分享一些建议和想法。请理解，作为我的初衷，也为了将这些变为可能实现的目标，这篇文章里还是会有很多情绪化的部分。请不要介意文中可能出现的“讽刺”，我本意并不是责备某些人或是G厂。衷心希望我的想法可以帮助G厂，在数字化转型的道路上加速前进。

1背景

如果我没理解错误的话，G厂现在立志转型成为IT型公司。公司掌握德国最优资本，拥有聪明的员工，带来了创新，颠覆性的想法，并实现它们。这些给公司带来了声望，也吸引了大量优秀人才。至少在“实现”这一块，公司需要高度专业的软件程序员，这些是把想法变为现实的人。

我的同事们，你自己问下你自己，G厂是否已经成为一个对IT专家具有吸引力的公司了？我这四年告诉我的答案是：不是！

这里我仅仅回顾我在G厂两个部门的工作经历，我没有在其它部门做过。我可以说，我不是那种工作很烂，或者没能力做事的人。公司的工作环境真的很不适合程序员们。当公司高层说我们的软件产品质量不怎么样时，我简直不能再同意了。但我不同意应该从工作层面来改进的这个看法，我所看到的是，几乎所有问题都来自管理层面。

2那些我觉得必须改变的事‍

开发工具

先让我们从一个简单的事情开始：给程序员他们需要的开发工具！

比如一个MacBook。与在G厂工作的一般程序员薪酬相比，一个MacBook的价格可能仅仅是其年薪的1%（作为一般程序员这个数字夸张了，按MacBook2k-4k的售价来说，2-5%较中肯，该专家可能年薪非常高 ）。但MacBook会让你的开发工作变得更容易，除了关于钱之外，也关于对员工的激励：如果你肯定某个程序员的工作，你就必须给他好的工具。反过来说，如果作为程序员得不到称手的工具，他会觉得他的工作得不到别人的肯定。

帮助员工职业成长

现在回到G厂出品的软件产品的低质量问题上。在对软件开发人员的培训和教育上，我看见了巨大的需求。G厂从德国大学每年招聘了大量的优秀毕业生，然后却让他们在导师指导和学习方面忍饥挨饿。这就是为什么在G厂，极少有优秀的程序员和IT专家，因为他们可能早就跳槽了，或者进入了管理层。

我所知道的是，G厂从来没有面向程序员的职业晋升路线！

这导致程序员们可能会一直被卡在初级职位上很久，而没有职业晋升或者成长为IT专家的机会。

这样导致了G厂的管理职位配备了大量不适合该职位的技术人员。以我的经验，从两方面看：

他们在人事管理上真的不行，也不能胜任他们自己该做的工作。
因为他们技术出身，所以他们仍然认为他们可以做出正确的技术决定。

而且他们的工作被其他很多琐事占据了，他们的能力也会随着时间的流逝而降低，而他们却没有在决策过程中反映这一点。所以，如果G厂想要培养优秀程序员，请提供正确的导师(Mentoring)机制，提供培训，帮助新手成长为资深人员。请给程序员们提供真正的职业晋升路线，让其有足够的魅力吸引程序员保留在技术路线上。

也请停止这个想法：仅仅只有承担管理责任才能获取更高薪资（技术路线也可以！）。

个人市场价值

某些时候我意识到，如果继续留在G厂，对我来说跳槽可能会变得困难，因为我没法从公司学习到新的相关技术。举个例子，我最后在G厂IT部门的工作是DevOps。而这个部门DevOps的工作还停留在大量人工手动操作，并且主要使用老掉牙的软件。而此时，我们周遭的一切都在围绕公有云在发生巨大变化，比如应用Infrastructure as a Code。而我在G厂学到了啥，无非是学会了如何联系某个同事去给你开通防火墙，或者如何填写Excel表格来手动执行Jira流程。而这些不厌其烦的琐事，充斥我的日常工作。

所以，当我申请另外一家公司面试时，这些G厂让人头疼的流程能当作有用的工作经验吗？我把这个问题留给有兴趣思考的读者。

我一个好朋友曾和我说：“让人悲哀的是，看着G厂每年从最好的大学招聘了非常优秀的年轻软件开发人员，却让他们每天去手动填写Excel表格，然后制作PPT。”

我需要再次强调这一点，在这样的环境下，除了受虐狂，没有人会愿意留在G厂做技术工作。我所在部门是幸运的，看起来仍然有不少人还继续工作，对他们，我致以我最崇高的敬意！

软件质量

另一个我遇到的问题是关于质量管理的错误的管理导致的质量问题。我认为自己是一名质量驱动人士。所以当我第一次听说G厂有专门的人来负责质量(QM)时，我的想法是：wow！我要和那些人一起工作！

因为他们可以帮我开发更好的软件。过了一些日子，我发现，这完全不是那么回事。绝大多数我遇到的质量管理的人，都在纠结可能发生的质量问题的标准制定上，而不是研发正确的工具和流程，这至少可以真正提高产品的质量啊。

这明显是不同的，如果有人帮我变得更好，我愿意和他一起工作合作。但如果我只是得到了一份可疑任务的清单，我将马上觉得我就是个累赘而已，不会给这个工作提供任何实质性的帮助。这些工作给我的产品质量带来影响仅仅是，让其通过了这个测试清单，而对其质量完全没有任何改进。换句话说，我希望QM是作为软件质量的关键人物而不仅仅就是个政治性忽悠角色。

下面问题划重点：

G厂目前使用的质量检测流程，是过时的，是其作为硬件生产的质量检测流程，完全不适合现代的软件开发流程。
比如持续集成，结对编程，测试驱动开发等等措施。
没有人尝试把正确的做法与QM结合到一起，通过上述这些现代软件开发方式。

一句话，G厂还在用Excel检查清单来替代码级别的现代自动化测试框架。

敏捷开发

敏捷性和精益管理是另一个值得一提的话题。软件开发的敏捷性表现为：小步迭代，迅速纠错。在G厂，几乎没什么人理解这一点，每一个我工作过的项目都从“全球级别应用”开始，每次都要花数百小时时间去进行前期设计，还有大量的原始层面的工作。我在G厂工作了四年，没有一个项目我能说是成功的，但却为此浪费了数百万欧元。你猜G厂学到了啥教训？啥都没，没有一个项目最终应用到了全球。这些让我感觉崩溃。敏捷开发最终沦为了每天的日常站会，和重复的Sprint。

我们从来没有深入敏捷开发的精髓。

还有一点，拿公司倡导的所谓的“初创心态”举例。这和搞一个花里胡哨的办公室，并摆上最好的咖啡机一点关系都没有。作为初创最重要的一点是，必须迅速迭代，你必须做出一些东西，并影响到客户并让他们甘愿掏钱，越快越好。否则你将花光投资并彻底挂掉。

初创公司从来不在起步阶段计划全球扩张，它们只计划第一个功能模块，可以确实解决客户的痛点并让他们乐意付钱。这就是所谓的MVP。别再瞎BB什么初创心态了，否则就是随便投大笔钱，却看不到一分钱产出。这些无法指导初创的真正想法、迅速迭代需要建立点对点的责任制，每个团队都要对其产品负责。

但是在G厂，项目被分割到无数不同的部门，并且组织大批的项目管理人员，他们每天做的无非是用Excel表格杀掉敏捷性，并且给你的团队带来挫败感。他们呢，则舒服地靠在椅子上，等着发薪水，或找下一个更好的工作。

我们项目的目的和目标也很有问题。通常一个投资了几百万欧元的项目，在做到中期时，几乎没什么人对这个项目感兴趣了。期间到底是怎么做发布管理的？精细管理的核心不就是降低浪费吗？这里的浪费就是指直接把钱扔到窗外。把钱花在一个没有人需要的产品上就是完美的浪费。

我的经验告诉我，唯一的解释就是，有人必须这么做，为了获得升职，在项目完蛋前升职。所以项目管理者还是可以获得升职的机会，哪怕这个项目做烂了，哪怕项目朝着错误方向前进，哪怕产品做出来没人用。

开发运维DevOps & 微服务

G厂里对微服务的理解全错了。在我看来，G厂就是在用建筑领域的方式来把软件打散和拆分。在微服务化过程中，按我的理解，组织性的方式看起来被丢弃了。因为大型软件系统不可能由一个单一团队开发，所以需要将其模块化然后分配到不同的开发组，还要添加巨大的沟通渠道。公司开始将软件拆分成独立的服务，并且分配到小团队里（所谓的两张披萨团队，通常6-10人，用两张披萨既可以喂饱），每个团队负责一个服务。

但是在G厂里我看见了啥？他们用微服务思想设计软件，然后找一个团队来负责所有的构架，另一个团队负责开发，然后再来一个团队负责QA质量，最后再来一个团队负责运维。

你懂不懂，就问你懂不懂？

我所遇到到的这些，原因往往是管理层不愿放手让团队做事，也不愿改变组织结构。这就导致了这种团队构架没法解决我之前所提的那些问题，而且问题会在不同的部门组成的独立王国之间不停地踢皮球。我所在的IT部门最后一次重组就是此类悲剧的重演。

另一方面，DevOps，开发运维指那些可以一边开发软件，同时一边做运维的人。DevOps文化可以创建高性能的IT组织，并且可以克服传统组织带来的诟病。我向G厂强烈推荐《The DevOps Handook》这本经典书。

HR流程

如果你技术不错而且你知道你肯定可以找到一份不错的工作，当你申请工作时，你就不会用几周时间等HR给你的回复。我也不想有这样的面试，面试官拿着一份问题清单，然后一个个问你是否适合这个公司。

作为团队领导，我不想被HR的那些常规的人事问题束缚我招聘合适的优秀人才。作为一个申请薪资体系外（AT）的管理层级别的人，我不愿意被某个人拿着这类清单面试。这次跳槽我找了三个公司，每个公司都提供了与G厂相匹配或者更高的工资，没有一家让我去做此类面试，但我还是拿到了Offer。但是G厂，我必须通过HR那些傻了吧唧的面试问题，才能获得升职，关键那些HR根本不懂我的技术，也不知道我日常做什么工作。

在QM质检部门也是一样。人力资源部视自己为更好的招聘流程的推动者，以及团队的协助者，以协助他们开展个人招聘活动。他们认为对于G厂而言，他们是更具价值的员工。我最近了解到，G厂招聘工作的最佳人选是来自推荐人的职位。因为“只有G厂人自己才知道谁是更适合G厂。” HR似乎仍然以某种方式认为他们更了解求职人。

德国传统大厂认为内推很重要哦！

我还遇过一种情况：当你负责招聘某个职位时，并尝试招聘某个优秀人才，你猜会发生啥？你花了很久的时间招了一个适合你团队的人，结果这个名额却最后被干掉，就因为办公室政治或者财务问题。问题是，当你下一次有一个新的名额时该怎么做？

有啥人就招啥人啊，别等了，你要知道，有总比没有好。

公司网关

求你们把公司网关关闭了吧。说真的，这种网关只会代表一个信号：对公司员工的不信任，以及一个到处是禁止访问的公司网络。它导致程序员丧失对安全的敏感性，花了大量的钱，却给人带员工带来大量的挫败感。别说“我们现在不是有给程序员的网络吗？” 请注意，我们本该就有，这玩意叫热点，这也是为什么我们需要一个大流量手机合同。但是如果我们打算连接位于公司内网的服务，热点可就无能为力了。

公司网关通常会禁止访问很多公司认为会带来危害的网站，并且关闭很多端口。有可能你经常访问的某技术博客就在黑名单中。

沟通

我经常被善意地提醒：你应该注意一下平时说话态度。

这是真的。

我回顾了一下为什么我开始在工作沟通中变得有攻击性，我觉得原因很多，尤其是在与管理层的沟通上。G厂管理层的谈话都是非常礼貌的，你可以把他们的谈话打印出来，作为你孩子的启蒙教程和睡前读物。

哪怕你的项目火烧眉毛了，哪怕你最后一个客户马上就要停用你的产品，哪怕你的团队成员纷纷跳槽，管理层仍然不会主动提下一步的任何策略，任何计划，不会提该怎么做。“嘿，你看，所有事情依然很棒啊，只是我们全球化计划暂停了而已。”

这好比有个人，坐在你面前，一直声称自己很诚实和坦诚，你们之间对话感觉很重要，就像一个政客在夸夸其谈，而不是讨论真实的话题。我认为大家都是成年人了，都可以有勇气面对真相，这些沟通礼仪只会让员工崩溃并想逃离对话。都是成年人，我们可以掌控这些谈话，如果管理层可以让我们参与最终决策。

根据我的经验，如果管理层在决策之前就让员工参与进来，他们更有可能为其提供决策支持。我觉得，当人开始用攻击性模式开启沟通时，这就是他们周边事情开始变糟的迹象，而不是他们自身关联的事情开始变糟。当然，我说的不一定对。

不会吸取教训

作为G厂的一员，我觉察到G厂似乎不会吸取教训。我在G厂的第一个部门的工作是，做一个车联网的Web Service雏形。我们组了一个四人的开发小组，花了四个月时间研究了该怎么做。每隔几周我们都要向管理层汇报并演示，演示都成功了。

而同时，有另外一个至少10人的国际团队（分散在各个国家）也在做同样的事情。这个团队进展非常满，我所参加的他们所有的汇报会上的演示都是噩梦。后来我休了个育儿长假，当我回来时，我发现有那个10人团队和我们正在同一层工作，这个团队之前在其它楼层工作。我当时想：“Wow，管理层终于做了正确的决定，我们两个团队终于可以在一起合作了。这样就可以经常交流，紧密工作，这个10人团队可以从我们这得到帮助，因为我们团队可以保证更好的质量，并且项目进展更快。”

结果，这个10人团队来我们楼层，只是因为他们原来的办公室要被清空，他们得找个临时地方办公而已。我们两个团队始终没有任何交集，他们团队的产品质量一如既往的差，一直是个噩梦。

一年后，我们整个项目被取消了。