【分享篇】华为项目管理所经历的四个阶段

在当今瞬息万变的商业环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素。如何高效地规划、执行和监控项目，确保项目按时、按预算、高质量地交付，是每个企业都面临的挑战。

今天我们来谈一下华为项目管理经历的四个阶段：

项目管理1.0：项目管理专业化

1997年之前，主要以工程管理为主。

针对小型工程项目，会安排现场交付工程师兼任项目经理，对项目的交付过程和结果负责；针对规模较大或者跨多个产品的交付项目，会指派专职经理。2000年，随着销售规模的扩大，产品开始在多个领域突破，管理方式逐步从工程管理走向以产品为核心的项目管理。

从2001年开始，华为走向海外，在中东、南亚等区域签订了一系列交钥匙类(turn-key)合同，华为不仅要负责通信设备调测，还要负责站点、铁塔、机房、空调、管线等基础设施建设，这更需要具备专业的工程交付和服务交付能力，使得建立系统化项目管理体系的迫切性进一步增加。

从2004年开始，海外业务量的增长使华为面临的项目管理场景日趋复杂化，也促使华为开启了项目管理专业化建设之路。

为此，华为成立了项目管理办公室(Project Management Office,PMO)，通过研究业内项目管理体系和标准，总结项目管理实践经验，陆续积累、沉淀了包含项目管理流程、任职体系等在内的一系列交付项目管理知识资产，这就是华为项目管理1.0(项目管理专业化)。至此，华为形成了专业的项目交付管理能力，标志着华为走上了项目管理专业化之路。

项目管理2.0:项目管理体系化

从2013年开始，华为的项目管理面临新的挑战，主要体现在以下几点。

第一，交付项目数量众多且大项目和超大项目数量呈现较快的增长趋势。公司的项目管理体系已经不能适应管理这些大规模项目的需要。

第二，代表处的规模不断扩大。大代表处开始有划分经营管理单元(如系统部、项目群)的客观需求，而公司的项目管理体系还不能满足这些多层级项目管理的需要。

第三，在人、财、事三方面对项目经理的授权不充分，项目经理的责任权力不统一。

第四，项目资源管控机制不能满足项目经营的要求，交付项目的核心资源，尤其是项目财务等支撑体系资源，在数量和能力上无法满足项目需求且缺乏保障机制。

第五，预算基于功能部门生成并主要由功能部门控制，项目经理和项目组缺乏预算的支配权，项目经营的自主性受到限制。

2013～2016年，华为经历了马来西亚T项目群、阿联酋D项目群、土耳其V项目群、印度尼西亚M项目群、菲律宾G项目群等超大型项目和项目群的交付考验。同时，项目的变更越来越多，对项目盈利带来的挑战和机会越来越大。华为意识到如果没有一个好的项目经营管理体系，就做不好项目经营，也就很难做好公司整体经营管理。为此，华为提出了管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”变革。

为了确保以项目为中心变革的成功，华为在2014～2015年启动了项目管理变革项目，提出“管理运作从以功能为中心向以项目为中心进行转变，加强项目经营和项目管理”的要求，任命了“从以功能为中心向以项目为中心转变”项目组，聚焦交付项目，重点解决“项目经理授权、预算管理机制、项目资源保障”三个核心问题。在执行过程中，华为面临很多内部挑战。为应对这些挑战，华为在项目管理1.0的基础上进行了向项目型转变的组织设计和调整，实现了以项目为经营单元的管理体系建设，推出了项目管理2.0(项目管理体系化)。

在“以项目为中心”的管理运作体系指导下，华为开展了项目经理授权、资源保障、预算机制、项目型组织等一系列变革活动，通过试点和持续夯实，成功地从以功能为主、项目为辅的弱矩阵结构转变为以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，实现了“以项目为中心”的运作，如图1-5所示。

华为这次项目管理变革是从公司战略和文化、价值观视角对公司项

目管理文化、组织、运作的一次重要变革，它为华为在项目管理文化和

高层理解方面的统一奠定了基础。

项目管理3.0:项目管理数字化

随着华为全球业务的急剧扩张，项目越来越多，交付场景五花八门，每年的各级交付项目数量多达数千个，遍布全球100多个国家和地区。过去大家熟练的、惯用的“人拉肩扛”的管理方法已经不能适应新形势。华为开始投入到数字化转型的浪潮中，在项目交付的实践中不断探索和开发数字化赋能的管理手段，构建了“集成服务交付平台”(integratedservice delivery platform,ISDP)的数字化作战平台，实现了项目管理数字化转型，形成了“精英+精兵+平台+合作伙伴”的作战体系，驱动了交付模式的创新，更好地使能了项目经理成为CEO,这就是项目管理3.0(项目管理数字化)。

项目管理4.0:项目管理价值化

华为通过在全球市场与相关顶级企业竞争，成功为高端客户提供各种项目管理服务并取得了令人瞩目的成绩，同时帮助公司实现了项目管理的专业化、体系化、数字化，为业务持续发展保驾护航，项目管理服务更成为华为在高端市场的核心竞争力之一。同时，华为意识到有必要也有责任将几十年积累下来的丰富的项目管理实践经验与客户、合作伙伴以及社会各界项目管理同行分享。为此，在公司内部推进项目经理成为商业精英，在外部驱动项目管理服务标准化，积极参与国家和行业项目管理标准制定以及项目管理咨询服务标准的建设，并在国内/国际相关项目管理期刊及专业平台上贡献力量。目前，华为已初步形成了以项目管理专业服务、项目管理培训和认证、项目管理数字化平台外溢为标志的项目管理4.0(项目管理价值化)体系。