突破成长型企业管理瓶颈

 徐昊

姚先生是上海一家汽车零配件公司的老总，公司是他一手创建的，虽然不大，却常年与东南亚的汽车配件厂有业务往来，生意还算红火。每天一上班，姚先生都要处理一大堆的事务。不过最近，姚先生上班的第一件事变成了重温自己昨天的“管理日记”——这是他每周去复旦大学学习MBA课程之后养成的一个习惯。

姚先生认为这是一个很好的习惯。跟初创时期相比，姚先生的公司已经有了很大的发国家汽车行业的环境也很好，不过姚先生并不轻松。创业初期，公司很多销售的决策都是他一个人说了算，也谈不上谁来监督，可随着公司的盘子越铺越大，业务环节越来越复杂，姚先生既不可能事毕躬亲，又无法掌控公司的运营流程。现在压在他心头的重石，已不再是原先的每天业务的得失，而是自己对先进的管理方法极其渴望却又无法企及的恐惧。最后，姚先生选择了学习MBA，决心在公司建立一套有效的管理机制，以让企业能自主高效地持续运营。

　　其实，姚先生面临的困境并非个案。对大多数国内民营企业以及股份制企业而言，管理一时间都成为了他们关注和着力解决的焦点问题。

　　在北大光华管理学院攻读MBA的廉先生告诉记者，现在从广东东莞和江浙地区到他们那里学习管理课程的企业主简直是“络绎不绝”，而且都是一拨拨地组团前来。“他们好像有问不完的问题。”廉先生感慨道。与廉先生这样为了学位而读书的“科班生”不同，管理学院的师生都明显感觉到了这些企业主学习先进管理的迫切，以及他们对运用所学知识解决实际管理问题的狂热。

　　让我们再把时间回溯到6月的北京，也许更能感受到企业主对管理的急切“追求”。

　　6月中旬，著名的GE集团CEO韦尔奇给我们带来了传奇色彩般的北京之行，引发了一班论道管理者，居然像中学生一般演出了一幕“追星”热潮。这让策划这一活动的瀚天机构负责人周飞也按耐不住：“韦尔奇到中国来与企业家对话，是因为他对中国有兴趣，可没想到中国成千上万的企业家对韦尔奇表现出了更大的热情。”周飞透露，在他们向企业做活动宣传时，“韦尔奇”是他们惟一的“卖点”。

　　事实证明，周飞的感觉完全正确。不论是4800元的入场券，还是30000元的VIP套装，销量出奇地好。在央视转播了的对话现场，中国企业家的踊跃相信会留给韦尔奇深刻印象。引人注目的是，TCL董事长李东生和华润集团总经理宁高宁都在现场向韦尔奇抛出了一系列问题，企盼得到这位管理大师的点滴点拨。毫不夸张地说，中国企业家对管理之道的期望和热情被韦尔奇北京之行“挑拨”到了一个全新的热度。

　　只不过，热度背后的事实让人难以轻松。经过十多年的市场经济高速发展之后，中国很多企业正受困管理迷境，并由此暴露出了各式各样的问题，管理成为了众多中小企业的心头之痛、心腹之患！

 

瓶颈显现

　　今年6月初，在DVD行业拥有很高知名度的金正集团董事长万平在山西被捕。有消息指出，金正内部的大股东举报万平挪用了其控股的上市公司ST天龙的巨额资金。在爱多、步步高等碟机业品牌纷纷偃旗息鼓后，金正还能活多久的问题一时成为人们讨论的热点。虽然许多媒体更热衷于追究金正的资金分配真相，但隐藏在市值、持股比例等问题背后的，是金正自身在组织架构、权力分配、人员更迭、战略决策等方面存在的深层矛盾，而这些无疑都属于企业管理的范畴。

　　时间不过一个月，媒体7月又爆出纸业大户安美尔欠银行亿元债务、其产品多产自小作坊的的猛料。安美尔在开始阶段指责媒体“报道失实”，但媒体的信息来源于安美尔的原副总裁，又有大量数据作证，安美尔无法做出有力的反驳，最终承认其产品存在质量问题。此间评论指出，安美尔想矢口否认，把责任往媒体方面推，“耍赖”挽救品牌声誉，可是他忘了最应该审视的是其自身的管理问题。安美尔混乱的财务管理导致了企业核心业务出现危机，隐瞒事实、维持表象的做法终究纸包不住火。

　　近两年来，国内陷入这类麻烦的企业着实不少，有的甚至严重到必须面对消亡的残酷现实。如科利华集团由原来教育软件的先锋沦落到付不起员工的工资；托普集团则在声势浩大的圈地招人动作后，被爆出出现数亿元的亏空。

　　这些昔日风云一时的企业居然在很短的时间内就“化整为零”，实在令人嗟叹。而像联想这样的旗帜性企业，虽然已经建立起比较科学的管理组织架构，却也因为在战略决策方面的屡次失误而成为业界侧目的对象。就在最近，又有用友公司陷入德隆系黑洞的“内幕”报道。这些暴露的问题，或多或少反映出国内某些上市公司即使圈到大量资金作后盾，也因缺乏科学的投资运营管理而陷入险境。件件事实显露出来中国企业不一而足的管理漏洞，不能不让人深思。

　　管理问题首先在民营企业身上凸显。民营企业在规模上普遍不大，大都属于中小企业或成长型企业。在中国市场经济改革的深化中，规模虽小的民营企业发展非常迅速。现在，政府对国有企业进行改制，提出“国退民进”，以及宪法做出保护私有财产的规定，民营企业发展的大环境相对宽松了许多，也赢得了更多的发展机遇。据国家工商联合会的调查，近两年民营企业年收入的增长率超过了17%，已经高于GDP的增长。可见，民营企业在国民经济体系中占有越来越重要的地位。

 

国际化与多元化的坎坷

　　高速发展的民营企业最早与管理“迷题”碰撞。经历了改革开放以来的高速发展之后，很多民营企业在探求多元化和国际化的道路，而在这两个方向的探索中，企业的诸多管理问题被暴露出来，其中最有代表性的当属家电行业。

　　很多30岁左右的年轻人都还记得，在他们家里刚开始用上电视、冰箱的时候，国内整个家电市场是日本品牌的天下。好的产品是日本原装的，差的也是组装的。就是在这样的环境中，中国本土家电企业从无到有，在数年里迅速发展壮大，并最终占领了国内市场。而到了现在，这些家电企业要面对的则是价格战的残酷竞争和微利时代的到来。因此他们不得不考虑企业的前路该怎样去走，怎样维持住企业的发展。在这个过程中，有不少原来为人熟知的品牌不复存在，而剩下来的企业中则有一部分走上了多元化的道路。

　　由原来的卖方市场转入现在的买方市场，由原来的单一产品生产转而发展多元化，这样的改变对企业的管理是一个挑战，在这一转型过程中，原本不被人所重视的企业管理问题终于发难了。

　　因为不再是生产什么就能卖出什么，企业不得不慎而又慎地选择哪个经营方向；因为要以多元化的生产扩大获利范围，所以企业先得规划好怎么解决人力资源调配、企业结构调整、生产流程改造等问题。除了生产工艺的改造，从决策到具体环节的实施，一切的一切都归结为管理的范畴。缺乏市场经济下管理经验的企业突然间遇到如此多的新问题，陷入困境，乃至裹足不前，也就不足为奇了。

　　即使在多元化道路上走得比较成功的企业，仍然得遭遇“国际化”探索上的管理难题。对它们来说，这甚至更是一个全新的领域，毕竟国际化就首先就要求企业管理与国际化“接轨”。即使在多元化和国际化方面都有成功尝试的海尔，总体看来发展还比较平稳，却也历经坎坷，甚至一度受到外界的质疑。

　　多元化发展和国际化探索当然不会是家电企业遭遇坎坷的惟一领域。作为一个国内民营企业普遍需要面对的过程，要踏过其中的磕磕绊绊，企业就得开始认真学习如何改进管理，迎接挑战。

 

因发展而困惑

　　正是出于这一几乎“本能”的需求，民营企业爆发出了“京城追捧韦尔奇”的一幕。中国人民大学商学院教授郑明身在解读这一管理热潮时认为，造成它的外部原因在于，现在的企业管理需要适应经济全球化的现状，21世纪的市场新环境对企业管理提出了更高要求；内部原因则是，我国以市场为导向的经济改革进行到现在，市场经济的大框架已经形成，竞争逐渐有序，因此对企业管理的要求“自然也就提升了”。

　　“对国内很多民营企业来说，都正在经历由过去的经验管理向科学管理发展的过程。”郑明身说。民营企业的创始人，大多是凭着个人的能力和努力而获得成功，因此他们在企业运营的方法上，更多地依靠自己的人生经验。而经过十多年的发展后，这些原来形态很小的企业已达到了较大的规模，也基本走出了过去为生存而奔忙的状态。现在企业普遍采用了规模化生产，因此，过去作坊式的经营方式已经不能适应企业发展的需求。此外，很多成功的民营企业都存在着第一代企业领导与第二代交接的问题，这种交接也是一个挑战。如果新的企业领导不能针对原来存在的发展瓶颈做出调整，企业就会出现问题。

　　郑明身理解，在经过了依赖价格就能获胜的起步阶段之后，突破发展瓶颈的问题已经摆在了很多企业的面前，而他们此时要借助的首当其冲的是管理手段，管理的份量越来越重。

　　IBM大中华区业务咨询部首席顾问姜旭也认为，过去中国民营企业处于高速发展的状态之中，在改革开放初期，各行各业的发展机会都很多，企业比较容易做大。当发展到一定规模以后，有些企业在面对市场上各种各样的发展机遇时非常困惑；有些企业则太急于扩大营销目标，拔苗助长、过度扩张，在自己的领域里还没有做强就铺开了摊子，因所谓“多元化”而导致失败的案例不在少数；还有不少民营企业靠银行贷款等融资方式作为企业发展的依靠力量，一旦融资环境变化，企业财务资源就会跟不上，造成资金链断裂等危机，因这种危机而导致企业覆灭的例子也有很多。“企业家热衷学习管理是非常好的现象。”姜旭说，“虽然韦尔奇的管理思路未必适合所有企业，但管理的道理是相通的，那就是企业的发展要有步骤，要谨慎小心。”

 

务虚的迷思

　　道理总是说起来容易做起来难。中小企业需要由经验管理转向科学管理已经是共识，但是要在具体事例中把它忠实贯彻到各个环节并非容易的事。在中小企业暴露出来的各式管理漏洞背后，存在着一些共性的问题。显然，解剖这些共同的难题，正是突破企业管理瓶颈的关键所在。

　　IBM工商企业部中国区制造业经理许正与国内民营企业打了多年的交道，他以自己的经验向记者进言，中国中小企业目前最需要解决的有七大难题。

　　首先，中国企业“昙花一现”的现象一直是经济学家致力于解答的问题。对一个企业来说，赚钱并非最终目的，它更需要做的是，拿今天赚的钱去支持明天的业务发展，以实现它为自己所设立的最高目标和持续保持它。因此，布局企业的发展规划，确立发展目标是企业的核心问题所在。

　　“战略决策是国内大多数企业没有解决好的问题，也就是说很多企业不知道如何在开放的市场环境中找到保持自己持续发展的核心竞争力。国内很多企业在决定进入某个领域时，完全是凭企业领导人的经验或者感情。这种决策方式造成很多企业在运营方向选择上出现失误，因此首先把战略问题考虑好是保证企业持续发展的头等大事。”许正说。

　　其次，“做大做强”也是近年来国内企业最关心的话题之一。曾经有经济学家反对国内企业追求“做大做强”，认为他们更需要的是按部就班，踏实稳健。但这位经济学家的观点遭到一些企业家的反对，他们认为如果现在还不做大做强，将来就没有机会了。其实，企业的追求和经济学家的建议都没有错，在外部市场环境的压力日渐增大的情况下，“做大做强”是国内民营企业必须面对的问题。只不过，“做大做强”之中，“强”是关键，只大不强，只做出面子活，恐怕最终也撑不了多久。“目前企业要做的就是扎扎实实的规范管理，不应该着急，应该做长期打算。”郑明身教授说，正如现在强调的“精细化管理”一样，很多企业要去做的是细致的工作。“虽然国外著名企业已经在说6西格玛，可是我们很多企业连3西格玛还做不到呢，着急是没有用的。”郑明身说，国内企业有做大做强的愿望值得肯定，但如果不切实际地去做“秀”就不可行了。

　　从好的方面看，中国民营企业十几年始终在快速发展中，很多企业从原来的区域化经营走向全国，甚至走向全球，经营范围也从单一走向多元化，国内很多企业甚至在以GE、西门子为榜样，梦想成功实现多元化。在这种情况下，如何建立起能随战略改进而相应变动的管理模式的问题就摆在了企业面前。这也许是“柔性化管理”被当下频频提及的原因。所谓“柔性化管理”也是科学管理的一部分，它强调管理能灵活应变。其实，IBM和目前所提倡的“随需应变”强调的也是应变的能力。郑明身教授补充说，虽然现在影响企业管理的因素越来越多，也越来越复杂，应变能力的确非常重要，但“把科学管理所要求的基础环节与当前市场环境的实际情况相结合才是最重要的”。

 

做实的误区

　　在战略目标、做大做强、应变模式等较为务虚的问题之外，国内企业迫切需要解决的还是管理流程中包含的具体问题。管理是需要人去实施的，“对任何企业来说，人都是最关键的因素。”许正说，除了要吸引人才、留住人才，对国内企业来说，更重要的是要使人才与企业的组织结构和管理细节相融合。从很多企业的内部纷争中，都不难看出他们在人才任用与组织结构上发生的矛盾。

　　另外，财务管理更是大多数民营企业在管理方面最薄弱的环节。从外部环境看，国内民营企业的融资渠道比较单一，很多企业只能通过银行贷款的方式获得资金，而且这条渠道也变得越来越难通行。在资本交易市场上，虽然今年深市推出了中小企业板块，但目前看来其表现并不理想，从资本市场获得资金的难度目前也比较大。而在许多企业内部，财务管理制度还存在许多不透明的地方，有很多企业的领导人对财务管理的认识还停留在“做账”的层面，没有真正认识到财务状况及其管理是企业做出战略决策时的重要凭据。

　　由于很多企业需要进行经营领域的扩张和组织架构的改造，“流程再造”成为了一个热点话题。 “流程再造就是企业生产流程进行优化的过程。”姜旭说，虽然这是很多企业长期关注的问题，但对它的认识也存在不少误区。流程的再造一种是把原来的流程打破，重新组织价值链，海尔就采取了这种做法。但对国内大多数中小企业而言，并没有必要把原来的流程推倒重来，只需要进行改进和优化。“但是现在很多企业把标准、规范与流程再造混为一谈，混淆了实质问题。”姜旭说，一些企业把实施ISO9000标准也当作了流程再造的内容，其实那是对流程规范的固化评估，并不属于再造的范畴。不纠正这种认识上的偏差，企业采取的措施就不能真正针对流程，因而也达不到“再造”的效果。

　　最后，利用信息化技术增强企业的运营实力正在成为国内企业追求的目标。在中国信息化实施的热潮下，有一部分企业已经建立了信息化的基础架构，他们目前要做的，就是让信息化系统发挥最大的实际效用。而还没有建立起信息化系统的企业就更需要加快速度，让新技术为己所用，在节约生产成本的同时提升企业管理水平。现在国内外很多IT企业都已经对中小企业市场表现出极大的兴趣，面向中小企业的管理软件种类很多，像IBM这样的大公司也针对中小企业市场推出了名为“腾越计划”的活动，旨在为中小企业提供定制的解决方案。中小企业寻求信息技术的帮助并不是难事。

　　有调查显示，半数以上的中小企业认为，IT技术将更有助于他们实现业务目标，但同时也有65%的企业认为市场上的各种解决方案是为大公司服务的。这反映出不少企业对实际应用信息技术还有距离感。其实，虽然国内民营企业首先需要解决科学管理问题，但同时也需要发展信息化，和注意吸取当前最先进的技术和理念。因为毕竟国内企业现在面临的环境与以前不同，更加复杂多变，只有契合时代的要求在多方面并行发展，才会赢得更多有利于自己的条件。

 

深层矛盾源于“人”

　　在北大光华管理学院就读的廉先生告诉记者，来自珠三角和长三角地区学习管理的企业主们表现的比较实际，他们热衷于学习供应链管理、物流统筹、财务管理等实际的管理技能，显然是针对其企业里出现的实际问题而进行的有目的的学习。但很多企业管理顾问和咨询师都认为，管理技能的提升是无止境的。企业当然应该根据自己的需要掌握各种管理技能，但对一个期望有长远发展的企业而言，“人”的因素才是最重要的。

　　“目前国内很多民营企业普遍缺乏战略思考能力。”姜旭说，他认为这反映出的是企业家的思想水平。对企业而言，企业家本身的能力和素质是保证企业发展的决定性因素。放眼望去，目前国内做得很成功的企业的领导者，大多是才能与实干精神兼备之人，他们善于把握市场机会，能依靠自己的经验和理性判断成功运转颇具规模的企业。由此可以看出，一个企业能否成功，领导人的素质高低非常重要。

　　但一个企业毕竟需要很多人去实际操作，要想使上层的决策与下层的执行形成合力，就需要建立科学合理的组织结构，并以企业文化加强企业的凝聚力。“对企业来说，高层和员工都需要认识管理的价值。很多企业在进行组织架构的调整时都需要调整人与人之间的利益关系，因此会出现内部摩擦，这是很正常的现象。”郑明身教授说，进行科学管理就要考虑宏观战略问题，而要贯彻战略就需要调整组织结构，还要建立起对员工的一整套管理制度，比如人力资源管理、薪酬制度管理以及企业文化建设等等。

　　管理生产模块、生产流程等等似乎都有章可循，而管理人，让人尽其才却不容易做到。姜旭认为，目前国内企业在组织结构和企业文化的建设方面都比较薄弱。很多企业的内部职责定义不清楚，授权体系也不明确，职、权、利的关系处理得并不科学，也没有建立起以业绩为导向的评估体系和激励机制，无法调动员工的积极性和创造力。除了需要调整组织架构，如果企业缺乏凝聚精神，也容易导致危机的出现。在国内经济新闻的报道中，常常能看到国内企业出现高层跳槽、渠道反水等事件，这都是没有调整好利益关系和企业没有凝聚力的表现。

　　姜旭透露，他的很多客户所咨询的都是战略决策方面的问题，可见方向的把握对很多企业来说都是难题。其实若想在最大程度上保证方向选择的正确性，保证企业内部良好的沟通也是必不可少的条件。当年美国三大零售商之一的凯马特最终破产，就是因为其战略决策的失误，而造成失误的重要原因之一，就是凯马特不具备类似沃尔玛那样平等的企业文化，其上、下层之间无法沟通，上层并不理会来自“基层”的意见，造成对市场判断的失误。因此，对中国中小企业而言，现在就做到“以人为本”，按照科学管理的理论与经验建立起良性运转的组织架构和管理制度，以人性化的企业文化为凝聚力量，就能够保证企业不出现或者少出现决策的失误，如果企业家能做到胸襟远大、头脑理智，企业的发展就更具前景了。

　　从咨询市场上看，现在国内管理咨询人才的需求量在逐年增长，这个领域的就业机会每年的增长率高达40%，而且国外的咨询管理公司也开始到中国来淘金。从这个现象里能够感觉到，企业对管理人才的重视程度正在提高。

 

终究走出瓶颈

　　虽然国内中小企业确实面临着管理的困境，但也有一些企业成功实现了持续地发展。郑明身教授曾经考察过一些民营企业，他介绍说，山东万杰集团就是一家运营得非常成功的民营企业。这个集团现在是一个包含了化纤、医疗、医药、教育、钢铁等产业的综合发展的大型企业集团，已经拥有20多个子公司和分公司，有员工11000人，总资产达88.3亿元，2003年其各业的总收入达到了75亿元。虽然这个企业相对比较低调，但其实它已经经历了四次创业的过程，成功实现了多元化的发展。这充分表明了这个集团的管理是非常成功的，同时也显示出其领导人具有相当的魄力。

　　在企业改制方面，也有成功的案例。郑教授说，广州美晨集团是由原来的国有企业改制而成的股份制企业，其多元化进程也很成功。美晨集团由过去生产日化产品发展到现在跨药品、设备制造等产业生产，它以不脱离自己的技术优势为宗旨，注意考虑多元化技术与市场的关联性，因而防止了盲目的多元化，这种“有的放矢”的思路确保了战略方向取得成功。这其实也是美晨集团在管理方式上的成功，因为搞多元化需要进行科学决策，需要考虑在有利于自己核心技术的基础上发展，还要能在动态环境中很好地控制多元发展的节奏。美晨能把这些问题都处理得当，就显示出其在管理的各个层面都取得了成功。

　　对所有的企业而言，在战略决策设定上都要解决两个问题，一是选定自己的市场，二是确定在市场上该如何做。如果能把自己过去的成功经验带入新领域里去，这个领域就是可以选择的市场，而如果能在新领域中利用自己一直以来拥有的优势，就可以保证拓展市场取得成功。

　　除了多元化的拓展，目前国内一些企业还在尝试走国际化的道路。郑教授认为，企业是否需要国际化，首先需要对自己作出正确的判断，应该分析自己的发展状况是否应该进行国际化。因为国际化是一个全面性的行动，是企业战略意义上的举措，推行国际化涉及到培养国际化人才、推行国际化标准、整合国际化资源、了解和适应国际上的文化冲突等等环节，要解决的问题庞大而复杂。目前看来，实施国际化的企业中成功的并不多，这也显示出，国内企业还欠缺对国际市场的把握能力。

　　不过，成功实现多元化并在不断发展壮大的那些民营企业，已经展现出中国企业拥有的生机和活力，众多企业主积极接触先进管理思想的热情，也展示出中国中小企业正在向全面的科学管理靠近。其实，管理是个大概念，包括战略拟定、组织结构设置、管理方式规定、营销策略等等。每个企业的管理决策仍是以其自己的考虑为主，每个企业又都有自己的组织结构和管理程序，所以企业管理面临的问题各不相同。但是，目前虽然很多企业已经认识到科学管理的重要性，却仍然在细致的基础工作方面做得很不够，基础管理的水平较低，生产过程标准化和管理规章制度设置不到位的企业很多。虽然做好管理需要企业家的个人才能，但如果基础的科学管理都做不好，要想进一步提高就更不可能了。

　　“不过，国内企业管理水平不足也从另一个方面反映出，它们在管理上进行提升的潜力是很大的。”郑教授说，热情学习的企业主如果贯彻科学管理的步骤，并成为有激情、有冲动和谨慎、有才能的企业家，就一定能做出出色的管理，中国中小企业走出管理的瓶颈也是迟早的事情。