第三只眼看CRM市场

来源:EC电子商务   作者: 曹玫　吴琳琳　邹震
　　2003年，大部分专业CRM产品供应商没有扭转亏损的局面，市场熊市依然延续。但据权威机构统计：2003年我国CRM市场销售总量不到2亿元，跟国外相比，现有市场渗透率还不到2%。从中我们可以读出两层含义，其一是中国的CRM市场前景很广阔；其二是市场不成熟，尚待供应商们共同努力将蛋糕做大。


                      细说CRM市场
　　说起CRM市场，好像听的最多的评价无非是“不成熟”、“混乱”和“初级阶段”，用这几个词来形容目前的CRM市场面临的窘境，还算恰当，不过有点泛论之感。

                       怎么不成熟
　　CRM市场的“不成熟”有多方面的因素，用户、厂商和第三方服务机构等角色都有自以为是的理解，整个产业链还没有达到协调成熟的阶段。
　　首先从用户角度来看，一些用户经过供应商长期不懈的“催化”和“义诊”后，对CRM已不在陌生，西方先进的营销理念对“一把手”们产生了近乎磁力般的吸引力，使喊了多年的“向管理要效益”终于落到了实处。但由于多年来管理中存在的诟病，使企业在建设CRM系统的三步走过程中（即提供需求、实施和维护），依然面临来自各方面的困惑：第一，业务人员的知识水平不足以达到可以提供未来客户关系管理模型的水平，从业务层面很难提出准确的需求。目前，大部分企业还处在由IT部门来提供软件设计需求并推动信息化实施的阶段，但由于大部分企业没有赋予IT部门绝对的权威，使他们与业务部门配合起来遇到很大的阻碍，甚至是受到各方面的刁难，使其工作难以推行下去。第二，在实施过程中，也经常会出现项目负责人调动或调离的情况，新上任的项目负责人的想法与前任负责人完全不同，使得供应商无所适从。以及来自员工方面的消极抵抗，使供需双方的配合出现“裂痕”，导致实施延期，甚至是暂停。第三，系统实施完毕后，很多企业并没有配套建立相应的数据分析部门，由于欠缺对数据的分析能力，使得CRM系统的增值作用也大打折扣。在实施中遇到的困惑，追根溯源可以发现用户另一个层面的不成熟，即目前用户对服务付费的理念，依然难以接受，因此也使其在实施过程中的风险加大。国人一直认为要花钱请人说话，是一件匪夷所思事情。
　　其次，从供应商的角度来讲，厂商提供的CRM产品还有些“夹生”。目前的CRM通用产品很难满足某个细分行业中企业的个性化需求，即使进行二次开发，能够解决的问题也只是基于整体框架中的一些小问题，比如，界面的更改和按钮的重新设置等，但很难最大化的满足行业用户的个性化需求，如汽车行业的看板管理和精益制造等问题，通用产品基本没有办法解决。
　　目前，很多供应商也有针对行业的解决方案，但由于供应商对用户所在的行业短时间内难以渗透，针对行业的产品研发力量较弱，不是不想研发，而是巧妇难为无米之炊，CRM与其他管理软件都面临着同样的问题，即国内懂行业又懂编程的人很少，目前还在培育阶段。供应商对行业的了解只能“摸着石头过河”，“走一步看一步”。即使供应商对一个行业了解深入了，而其涉及的行业又较多，每个行业下面都有不少的细分行业，熟悉一个细分行业可能就要花费一到二年时间。供应商将五六个大行业收入囊中，难免会贪多嚼不烂，除非寻找相应的行业合作伙伴。如果解决方案不能满足行业中各项业务的实际需求，也就难以获得企业的信任。经常听到某个企业的老总发出如此的感叹：不是我们不想用CRM系统，考察了一圈，还是发现没有适合我们的产品，只能自已研发了。
　　再次，第三方服务机构依然处于边缘位置，没有成为产业链中的一员，也是市场不成熟的一个因素。目前，CRM产业链依然由用户和供应商组成，属于短小精悍型。供应链前端的咨询机构，虽然也有，但由于用户对服务付费的不认可，使其难以进入主流生态圈。供应链后端的项目评估机构也是千呼万唤出不来。用户和供应商之间一出现纠纷，就开始扯皮，互不承担责任，互相埋怨。实际可能双方都有责任，但没有第三方中立机构出来为其理清责、权、利，就只能以互不理解而不了了之。
　　国外有众多的第三方中立机构，它们的费用也由用户来支付。如果中国用户不接受服务付费的理念，产业链的单一性还会延续下去。短期内，这种不健全的模式也不会得到改变。

                             缘何“混乱”
　　在青涩之余，CRM市场还略显“混乱”，供方市场的产品的多样性化和厂商的鱼龙混杂，让用户眼花缭乱，难辨真伪。
　　供应商的产品各有千秋，有成品、半成品，也有现卖现做的，到底什么样的产品更符合市场需求，供应商们也在摸索当中。另外，各个领域的供应商也纷纷加入CRM战团，国外软件巨头Oracle、微软和Sible杀将过来；ERP厂商一拥而入；CTI厂商也不忘进来分一杯羹。虽然用户的选择余地大大增加，但也会看得眼花缭乱，无所适从。甚至一些不太完善的产品也混杂其中，难以分辨。据了解，CRM市场中依然没有真正的领导者，没有“旗帜型”产品作参照，完全要依靠用户的慧眼识英雄，如果不慎选错产品，不仅给用户带来经济损失，而且会使整个CRM市场进一步笼罩在阴影之中，因为对于那些对CRM产品还有质疑的企业用户来说，听到一些失败案例的教训，足以让他们在短期内放弃建设CRM系统的计划。

                    “初级阶段”的背后
　　套用一句老话：CRM市场还处在初级阶段。这句话的意思是指CRM已走向应用，但要大规模成熟应用还需较长时间。
　　CRM进入我国也只有七八年的时间，相对于国外的几十年来讲，我们只是刚刚起步，还有很多内容需要完善，包括企业基础环境的变革，CRM是在国外工业化大生产的前提下研发出来的管理软件，而我国很多企业还处在手工业阶段，背景环境的差异，也使CRM要走的道路还很漫长。
　　在初级阶段的背景下，供应商之间的争战也将旷日持久。就目前市场状况来看，虽然各类厂商不可能在CRM战场上出现拼刺刀的景象，但谁都不会放弃送到嘴边的肥肉，而一般是先开始蚕食已使用自己其他产品的用户，有机会也会出去猎食。国外软件巨头目前猎取的对象基本是外资企业或合资企业，这些企业的国外本部使用的管理软件，会延续到国内。ERP供应商现在虽然不会把主要精力放在CRM市场中，但对已使用自已ERP产品的用户，他们是不会错过推销其CRM产品的机会的。据一位CRM专家介绍：2003年，至少有两家CTI厂商的CRM产品年收益额超过了1000万。据了解，专业的CRM厂商没有一家超过这个数字。

                      供应商生存法则
　　近期，香港创业板台资上市公司艾克国际的“集体大逃亡” ，为乍暖还寒的CRM市场，又蒙上一层阴霾。2001年艾克国际由京华山一保荐上市，但上市刚满一年，其业绩就开始下滑了，2002年进入强制保荐期，两年的强制保荐期刚刚结束，2004年年初，艾克便爆出高层管理人员集体失踪的新闻，其香港办事处早已人去楼空。艾克的悄然离去，至少让CRM供应商感到了一丝寒意。我们不禁要问到底他们现在生存状况如何，未来又会怎么发展呢？

                         从“艾克逃亡”说起
　　1999年艾克在国内建立了分支机构，台湾母公司以销售呼叫中心产品和系统集成起家。艾克在国内却另辟蹊径，一头扎入CRM市场，一心想在这个新兴市场中捞到第一桶金或抢占制高点。雄心勃勃的艾克抢滩之后，很快将银行和证券锁定为自己的目标行业。
　　据艾克的一位前员工回忆说：“金融业的销售周期很长，超出了之前的预想；艾克对自己能否渗透到金融业的能力也缺乏客观的考量”。银行和证券业选择管理软件或其他IT产品首先考虑的不是价格，而是产品安全性、灵活性、可集成性以及厂商自身的品质。在这一点上，艾克与其要求的严格性存在较大落差。
　　CRM产品销售不如意，又没有其他业务补充。业绩下滑在所难免。2002年艾克亏损额达30万港元，2003年9个月亏损额更高达1164万港元。由于亏损额的一路飙升，艾克集体上演开头那一幕也就在情理之中了。
　　艾克的失败可能有多方面的原因，但就经营策略和目标客户的选择来讲，艾克的战略步骤安排欠妥。艾克落户内地之后，几乎没有继续推广在台湾已成熟的CTI产品，在1999年，恰逢国内搭建呼叫中心的高潮，需求市场也很乐观，但艾克毅然选择了还在炒概念的CRM市场。投资方的压力，又没有给艾克生存下来的源动力。不能说艾克圈定金融业是完全失策。起码是没有做好放长线钓大鱼的长期打算，投资市场也不能容忍二三年没有回报。也许只有务实的走好每一步，才是生存之道。

                      MyCRM：通用产品的力量
　　联成互动能够依然在CRM市场中拼搏，得益于他的低端通用产品。MyCRM产品曾一度受到市场的追捧。用户在没有看清楚CRM的庐山真面目之前，他们不会愿意花很多钱买高端产品。MyCRM价位低，便宜的2万～3万就可以买到一个，而且操作界面也相对较为简单，同时也可以满足一些中、小企业当前的需求，因此使联成互动在短时间内聚集了很多用户。用户的数量居CRM供应商之首。
　　“成也萧何，败也萧何”联成互动以其通用型产品迅速打开了市场局面，但由于其价格低廉，留给供应商的利润空间已经萎缩，再加上对软件维护的人工费用，所剩已不多了。因此，有人说，联成互动卖一打产品，可能还不如Turbo卖一款产品赚到的钱多,也不无道理。
　　因此，联成互动的收益额并不乐观。但其良好的客户基础，为以后的进一步发展带来了不小的隐形收益。管理软件的销售最有说服务力的是厂商之间信息的互相传递，他们随便几句话要比供应商说一车话强上百倍。
　　同时，联成互动也看到了低端产品的弊端。即通过版本升级来满足用户的需求，在一定程度上也限制了用户的使用。自2003年伊始，也开始尝试“软件+解决方案”的方式，这样可以争取到一些中端客户，拓展自己的生存空间和利润空间。不过，相应的研发成本也会增加。“前几年的产品基本上是部门级的应用，随着产品的不断优化，产品的适用性更广更强，已经逐步从部门级应用扩展到了企业级的应用。”联成互动总经理胡进平充满信心地说。
　　看来，联成互动经过一些策略调整后，逐渐加大了对软件附加值的投入，进一步满足用户的个性化需求。在中高端市场也开始了自己的抢滩行动。

                       TurboCRM的高端市场之路
　　经常从邮箱里可以收到TurboCRM获奖的信息，心里也很为其高兴。TurboCRM可以说是CRM市场的主流派了，TurboCRM在不断升级其TurboCRM的版本之时，也向数据挖掘TurboDSS和计算机电话集成TurboCTI方向延伸，使其产品线逐渐趋于完善。
　　CRM高端市场的竞争更为激烈，国外软件巨头对其虎视眈眈，国内的ERP和CTI等各个领域的厂商也觉得高端市场有利可图，纷纷拥入，使得高端市场销售周期相对较长，在一定程度上也占用了较多的公司资源。TurboCRM在高端市场能占有一席之地，得益于其不断完善的标准版产品和不断推出的行业版本。
　　在谈到CRM厂商的生存法则时，TurboCRM首席执行官，薛峰认为，目前CRM厂商要想生存，必须以下几个条件：第一，必须根据客户的需求，及时对自身的产品进行快速的升级，以适应不断变化的客户需求；第二，要深入对自身专注领域的研究，只有这样才能保障企业的核心竞争力。但是这种研究和企业相应的投入是密切相关的，如果企业运营不好，资金不到位，对自身专注领域的研究又跟不上，必然对产品的研发产生影响，那么产品也只能停留在原来的位置上，而此时其他企业的产品则在不断地创新，原有的产品也逐渐将变成低端产品；第三、保障实施和服务的质量，供应商把产品卖给用户以后，必须以优质的实施队伍和服务质量作为保障，从而保障客户的需求得以实现；第四，产品的本地化。只有提供本地化的服务，客户才能得到最优质的服务。

                       中圣务实生存之法
　　中圣的聪明之处是没有把“宝”全部押在CRM产品上。除了自己研发的Sellwell CRM产品外，还做IT培训和管理培训。IT培训包括微软、Cisco和Sun的培训和认证考试。
　　培训起家的中圣，也是最早进入CRM市场的供应商之一。在其全国各地的培训业务开展得红红火火的时候，很多人眼里的中圣，好像并没有将全部精力放在CRM产品的研发和销售方面，但据中圣公司总裁李觉伟先生介绍，2003年华东地区的CRM项目招标中，他们获得了全胜的战绩，而且2004年年初，又签了中外运、复兴制药、上海贝岭、拉法基和麦王国际等CRM项目。
　　从中圣管理培训课程（包括项目管理PM、客户关系管理和企业营销管理等）中可以看出，其培训内容以营销为主。而且中圣的营销管理培训将CRM的营销理念和产品功能一并写进培训教材中，培训的同时也培育出了新的用户，因此，中圣的培训业务又助推了其CRM业务的发展，让培训带动CRM产品的销售是其在CRM市场困境中生存下来的一个务实的决择。“别人讲课是留一套理论，我们讲课是留一套营销工具”李觉伟先生在谈到培训时如是说。
　　目前，中圣CRM产品的客户群基本锁定在华东和华南的民营企业。“华东和华南的企业更注重CRM能给他们带来的实际利益，而不是理念”，而且民营企业销售周期短，现金流的回收周期也相应缩短。这可能也是中圣选定民营企业的一个重要原因吧。
　　中圣产品销售策略的出发点很鲜明，那就是务实。正是这种务实的理念，使中圣在众多战友倒下之后，却依然活得不错。随着市场的转好，中圣的产品策略也在调整之中。

                          深耕行业的创智
　　在我印象里“创智经常会有惊人之举”，创智曾经一度努力做中国的Sible。在企业的规模和开发人员的数量上一直名列前茅，但由于CRM大环境的迷茫和困惑，以及CRM市场整体高投入与市场低回报率形成的反差，迫使创智对CRM整体结构进行了调整，原CRM事业部整合进了公司的四大运营平台，原CRM研发人员整合进了公司700多人的研发体系。
　　创智是一个客户一个版本，真正做到了一对一的销售，由于产品是定制化的，这样也使他的人员成本要比其他供应商高一些。但个性化方面要比通用产品更有优势。
　　2003年创智在房地产行业，成功实施了几个案例，加强了其在深耕行业方面的信心。创智集团研发中心主任邓顺华教授提到发展策略时讲：“创智CRM的发展将突破原有的几大行业，继续向纵深发展”。将包括整个前端管理的全过程，而不只是销售自动化或者服务管理作为企业客户管理的基本出发点。其解决方案不仅能够满足企业售前服务的需求，而且还要与ERP、财务系统、网络分销系统进行接口。
　　2004年创智将重点发展房地产、医药、制造业、流通业四大行业。选择这些行业的原因是“他们的业务流程成熟，客户化程度较高”。在行业客户中尝到甜头的创智，一路纵深走下去，或许可以找到一个可以支持企业良好发展的支点。
　　随着市场的逐渐好转，CRM产业将会出现更激烈的市场竞争。CRM厂商生存状态也是多少有些让人担忧的。他们的家底难以与其他三类厂商相抗衡：在技术方面，国外的软件巨头优势明显；在行业经验方面，ERP和CTI供应商已深入行业较长时间，也积累了较为丰富的经验，而CRM供应商相对来讲，还属于涉世未深的少年。但专业厂商的最大优势，就在于其专注，中国的市场很大也很多元，只要每个CRM供应商在细分市场中做细做深，体现出专业供应商的专业之处，市场前景依然诱人。
　　还有专家指出，未来，CRM将融入到企业的整体信息化系统之中，很难再将他作为单个系统区分出来，CRM的概念也会变得越来越模糊。

                              转型能转机吗
　　在CRM市场一片萧条中，在CRM市场上占据着50%市场份额的Siebel公司却发出了不同的声音，并且，一场事关CRM的前途的转型正在悄然进行着。
　　2003年的国内管理软件市场中，国内管理软件厂商不约而同的推出了一些具备BI功能的模块，以顺应顾客的决策分析要求。他们对此的解释是：国内企业的信息化往往总是从财务信息化入手，以后会过渡到库存、物流，2003年开始人力资源的信息化也成为了热点，但企业的最高决策层的桌面上却还空着，许多实施信息化很成功的企业中，对高层决策者的决策数据支持还没能实现；而信息化从根本上说是“一把手”工程，从这个意义上讲，下一个热点无疑将是智能决策的支持系统。这个需要与Siebel公司加强分析型CRM不谋而合，因此分析型CRM将注定成为CRM市场的“救世主”。
　　William Bosma介绍说，Siebel公司早在2002年底，就收购了一家专做分析应用的公司，并且6个月后，这家公司的产品就已融入了Siebel公司的产品线中。目前，Siebel公司的产品不仅适用于一线人员，也能为后台的管理人员提供良好的服务。更为重要的是，Siebel公司在分析的数据来源方面注重与数据库的整体解决方案结合，使得Oracle、SAP等其他厂商的系统产生的数据也能被综合应用，甚至当用户对BI有着更高要求时，Siebel的产品能只把自己作为引擎，而把BO等专业BI公司的系统作为界面来使用。强大的技术加上国内企业的需求，Siebel公司带给市场的这个转机所需要的只是时间的考验。
　　Siebel公司的第二个转型是推动CRM的集成。谈到CRM的集成，William Bosma介绍说Siebel公司并不是推出一个带有各种功能的工具包，而是在CRM产品中内置集成工具，而内置了集成功能的CRM功能可以和Oracle、SAP等系统联接，比如对电信公司来说，这样的产品可用于BOSS，也可用于计费系统或是网络调配。这种集成完全在行业内领先的业务平台上应用，如IBM 的Websphere、BEA的Weblogic等。CRM功能是很多企业都需要的，但购买一套只提供单一CRM功能的系统却是许多企业所不愿意的，Siebel公司此举将吸引这类企业开始应用CRM功能，这样CRM的市场无疑变得宽广了许多。
　　Siebel公司的第三个转型是推出CRM OnDemand产品。这包括两方面的内容，一是用户可以提出需求，然后由厂商将用户购买的CRM软件进行配制和开发，二是Siebel公司推出功能精简了的CRM产品。
　　就2004年CRM市场的发展，William Bosma显得非常谨慎，但同时他提到目前Gartner给出的2004年年底国内CRM市场份额达到2500万美元的预测显得太过保守，Gartner正在根据最新收集的市场数据对这一预测进行重新估算。