控制账户
控制账户是一个管理控制点,在该控制点上,将范围、预算、实际成本和进度加以整合,并将它们与挣值进行比较,以测量绩效。
每一个控制账户都很可能包含一个或多个工作包。每个控制账户都与组织分解结构中的单一组织相关联。
工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。
项目变更流程
1、提出与接受变更申请;
2、对变更的初审;
3、变更方案论证;
4、项目变更控制委员会审查;
5、发出变更通知并开始实施;
6、变更实施的监控;
7、变更效果的评估;
8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
变更中项目经理的作用
1、响应变更提出者的需求
2、评估变更对项目的影响及应对方案
3、将要求与技术要求转化为资源需求供CCB决策
4、组织CCB进行决策
5、并据评审结果实施变更、调整基准。
6、确保项目基准反映项目实施情况。
项目变更管理原则包括哪些内容?
答:变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括以下内容:
1、基准管理:基准是变更的依据。
2、变更控制流程化:建立或选用符合项目需要的变更管理流程,所有变更都必须遵
循这个控制流程进行控制。
3、明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。
4、评估变更的可能影响。
5、妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时、准确、清晰。
项目收尾包括
管理收尾和合同收尾两部分
验收文档包括
1、系统集成项目介绍;
2、系统集成项目最终报告;
3、信息系统说明手册;
4、信息系统维护手册;
5、软硬件产品说明书、质量保证书等。
范围确认与质量控制的区别?
确认范围与质量控制的不同之处在于:
确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受;
质量控制强调可交付成果的正确性,并符合为其制定的具体质量要求质量标准。
质量控制一般在确认范围前进行,也可同时进行;确认范围一般在阶段末尾进
而质量控制并不一定在阶段末进行。
质量控制属于内部检查,由执行组织的相应质量部门实施;
确认范围则是由客户或发起人、对项目可交付成果进行检查验收。
需求开发、需求管理、范围管理
1、需求开发的目的是通过调查与分析、获取用户需求并定义产品需求。
2、需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解;管理和控制需求的变更;从需求到最终产品进行双向跟踪。
3、项目范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含为完成项目所必须全部工作。
项目范围管理包括成功完成项目所需要的收集需求、定义范围、创建工作分解结构、
核实范围、控制范围五个过程。
首先通过需求开发来获取项目的需求,在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。
需求管理处理需求的变更,需求的变更会引起项目范围的变更。
项目范围说明书
项目范围说明书洋细描述项目的可交付成果,以及为提交这些可交付成果所必须开展的工作。
1、产品范围描述
2、产品验收标准
3、项目可交付成果
4、项目除外责任
5、项目制约因素
6、项目假设条件
作用
1.确定范围
2.沟通基础
3.规划和控制依据
4.变更基础
5.规划基础
需求管理计划内容
1、如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
2、需求管理需要使用的资源
3、培训计划
4、项目干系人参与需求管理的策略
5、判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
6、确定需求跟踪矩阵的结构
7、配置管理活动
分解WBS需开展的工作
1、识别和分析可交付成果及相关工作
2、确定WBS的结构和编排方法
3、自上而下的逐层细化分解
4、为WBS组件制定和分配标识编码
5、核实可交付成果的分解程度是恰当的
创建 WBS 时应注意哪些方面的事项?
1、WBS 必须是面向可交付成果的。
2、WBS 必须符合项目范围。WBS 必须包括,也仅包括为了完成项目的可交付
成果的活动。在WBS 中,所有下一级元素之和必须 100%地代表上一级元素。
3、WBS 底层应该支持计划和控制,
4、WBS 中元素必须有且只有一个负费人负费
5、WBS 作为指导而不是原则,WBS 应控制在 4-6层。
6、WBS 应该包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。
7、WBS 的编制需要所有主要干系人的参与。
8、WBS 并非一成不变的。在完成 WBS 之后的工作中,仍然有可能需要对WBS 进行修改。
需求跟踪矩阵需要跟踪的内容
1、业务需求
2、项目目标
3、项目范围
4、产品设计
5、产品开发
6、测试策略及场景
7、高层及需求到详细需求
WBS词典内容
账户编码标识、工作描述、假设条件、制约因素、负责的组织、进度进程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息
进度压缩技术
赶工:一般在关键线路上增加资源,缩短关键路线以缩短进度,要权衡进度和费用,争取以最小的成本来最大限度地压缩进度。
快速跟进:将原顺序完成的工作并行完成,以缩短进度,其后果是往往造成返工,增加风险。但并非所有串行的活动都可改为并行,应考虑依赖关系。
应急、管理储备
应急储备应对已知的未知风险,项目经理有权直接使用,是成本基准的一部
管理储备应对未知的未知风险,项目经理无权直接使用,必须经管理层批
后使用,不是成本基准的一部分。
质量控制过程
1、选择控制对象。
2、为控制对象确定标准或目标。
3、制定实施计划,确定保证措施。
4、按计划执行。
5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比
6、发现并分析偏差。
7、根据偏差采取相应对策
ISO 9000质量原则
1、以顾客为中心
2、领导作用
3、全员参与
4、过程方法
5、管理的系统方法
6、持续改进
7、基于事实的决策方法
8、与供方互利的关系
质量审计的目标
1、识别全部正在实施的良好、最佳实践;
2、识别全部差距、不足;
3、分享所在组织和或行业中类似项目的良好实践;
4、积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率;
5、强调每次审计都应对组织经验教训的积累作出贡献。
7种主要冲突
成本、进度、优先级、资源、技术、管理过程、个人
合同管理
签订管理、履行管理、变更管理、档案管理、违约索赔管理提出索赔要求、报送索赔材料、监理工程师答复、持续索赔、仲裁与诉讼、
合同解释
主导语言原则、适用法律原则、整体解释原则、公平诚信原则
配置管理活动
制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布与交付管理
缩短工期方法
1、赶工、投入更多资源或增加工作时间,以缩短关键活动工期
2、快速跟进
3、使用高素质的资源和经验更丰富的人员
4、减小活动范围或降低活动要求
5、改进方法和技术,以提高生产效率
6、加强质量管理,及时发现问题,减少返工
三点估算和正态分布
时长估算:(最乐观+最悲观+4*最可能)/6
标准差:(最悲观 - 最乐观)/6
正负X个标准差的完工概率
1个 68.26%
2个 95.43%
折现率(10%)
0.91 0.83 0.75 0.68 0.62
风险应对策略
消极:规避、减轻、转移、接受
积极:开拓、分享、提高、接受
测试风险
需求风险、用例风险、缺陷风险、代码质量风险、测试环境风险、测试技术风险、回归测试风险、沟通协调风险、其它不可预测风险