IT经理应该怎样帮助企业建设信息化系统？

作者：青红PM
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背景

很多组织的信息化建设是项目导向型。往往是随着组织发展、业务的需求，呈自发的点状态势，一点点积累成长的。相关业务系统，也是逐步上线的。久而久之，各业务系统就像草丛一样，各自成长，生成自身的数据、完善各自的业务流程，而系统与系统之间、系统应用与整体信息化工作、单一业务支持与企业战略细化脱节，不能形成整体协调的统一体，更不会形成业务链、信息流、价值传递等。

组织没有进行良好的IT规划，随着信息化工作的不断推进，业务对IT需求不断增长，会出现诸多IT管理困境与系统建设瓶颈，直接阻碍企业发展和管理提升。包括：

• 遗留系统繁多，系统间无数据接口，信息孤岛林立，信息共享困难；
• 系统较多，功能单一，系统集成工作量太大，导致反复投资；
• IT运维难度越来越大，系统维护费用高、收益低、风险大；
• IT投资效率低，难以产生真正价值，软硬件更新换代频率高，投资回报率低；
• 系统不适应新的业务发展，或是业务的相应变更而停滞不用，不仅造成投资浪费，还直接导致了IT系统无法支持业务发展；
• 信息化建设无章可循，信息化需求缺少梳理，信息化项目盲目上线，失败率高。

阿芙作为一家美妆品牌零售商，从2009年就开始布局线上电商，可以说，从2005年线下专柜销售，就开始了IT信息化建设之路。

在来阿芙之前，我就职于上海丽人丽妆，彼时的丽人研发力量一半在北京，一半在上海。机缘巧合之下，来到了阿芙。此时的阿芙，ERP就是自己研发的，只不过随着版本的迭代，原来架构上的劣势就逐渐显露出来，业务上最直接的问题就是账实不符，下单的时候有库存，发货实物库存不足，并且每次盘点都找不到库存差异的原因。

ERP系统的不足

• 编码不统一： 线上线下两套SKU编码
• 库存不准： 账实不符，盘点有差异
• 订单下载超时： 部分订单无法下载
• 无历史数据： 数据无法回溯
• 无财务数据： 无价格、优惠分摊等信息，需人工处理
• 报表缺失： 缺少库存、销售等报表
• 功能缺失： 无货位、效期管理等

上面就是入职后很重要的一个工作：对当前的信息系统做梳理，分析现状，找出不足，提出解决方案。

ERP系统优化原则

产品和业务

• 强化产品经理角色职责
• 业务操作规范化

技术

• 数据轨迹化
• 状态可视化
• 仓储标准化

当时面临的选择是：

1. 在现有的ERP基础上优化
2. 采购第三方成熟的ERP系统

我们先是采取选择1，对系统进行优化，但问题没有得到有效的解决，经过一段时间后，结合当时公司IT现状、上市战略规划等，在2016年决定选择第三方，遂展开了选型工作。

项目进度计划表

软件商列表

软件横向对比

当时行业里电商ERP开发商可供选择的不多，成熟度高的集中在百胜、管易等，结合在美妆行业的实施案例，最终选择了富润ERP，由此拉开了长达三年之久的相爱相杀的磨合之路。

最终，2019年底，我们还是回到了自研的路上。

显然，过去的工作又要做一次：对当前的信息系统做梳理，分析现状，找出不足，提出解决方案。

可以看到，富润ERP在公司承担着业务中台的作用，承上启下，承担的角色非常重要。一方面对接其他业务系统（SCM、秉坤POS，通天晓WMS、BI、VMI等），另外一方面又对接着财务的用友U8系统，一旦富润出现不可用的状态，就会极大的影响阿芙的正常业务运转，同时由于其本身性能、功能上的不足，以及需求上的响应度满足度不够，势必制约着公司的业务发展。

对比分析市面上的ERP系统，都不能满足阿芙的需求，二次开发的工作量很大，同时，选择第三方，自主性这个痛点依然不能解决，阿芙只有自研，才能更快更灵活的适应业务发展。

换言之，核心业务系统，我们一定要自研。

作为IT部门的管理者，我首先要回答领导层的几个问题。

1. 自己开发ERP有多大的风险？
2. ERP开发需要多长时间？花多少钱？
3. 系统上线后，富润现在的问题会不会一样存在？

在决策层取得一致意见后，就进入项目管理的基本流程了。

与现有业务系统如何衔接？

上面列举了2个方案，各有优缺点。

最终采用方案二，采用功能逐个替换的方式，一方面风险较小，另一方面业务链条纵向覆盖度较深，在替换升级过程中可控，具有业务可验证性。

只有先考虑清楚并确定系统切换方案，后面的工作才能展开。

我发现在很多的企业里，在大的系统升级和版本迭代的时候，这个部分是严重缺失的，直接就开干，到了系统快要部署的时候，再来考虑这些问题，又不得不调整项目计划，实在是废人不倦，这是直接领导者的严重失职。

下面是一次项目复盘会上的目标回顾和结果评估。

最终经过努力，我们在预定计划的时间节点，完成了整个ERP系统的替换和升级工作，过程中自然会有一些问题出现，但问题都第一时间得到了解决，这就是自研ERP带来的最直接效能体现，且数据的准确性、唯一性、及时性都得到了有效的解决，各部门的工作效率都得到了一定程度的提升。

当然，阿芙的IT建设之路，还在继续，也在不断的调整和优化之中。

后记

每个企业的信息化、数字化建设都有各自的特点，有着各自的发展之路。阿芙的核心业务系统ERP，从自研到外采再到自研，相信对很多企业也有一定的借鉴意义。

我们做IT建设，有一些理念或思考逻辑：

1. IT规划实质上是企业业务战略到信息战略的映射，是企业战略在IT层面的落地。
2. T规划项目的实施，实际上是公司高层领导对企业信息化工作的极大重视和实质性的推动。
3. 树立信息化建设的大局观和整体意识，从长远角度考虑当前问题，企业IT管理人员能够站到更高的角度看待企业问题与IT工作。

系统思考

系统中大量因素环环相扣，如果不系统思考相互之间的关联，很容易就会做无效的局部优化，并不利于系统整体效能提升，且可能造成资源的浪费、时机的错失。系统思考的几种基模（SystemArchietype），如饮鸩止渴、延迟反馈等，常常能够帮助我们更加深入全面地分析问题。

以终为始

系统需要设定目标，以终为始分析我们该做些什么、调整什么来达到目标。比如我们的价值流、工作流设计，要以实现组织目标为思考起点；我们的项目管理，要从明确项目目标为起点，提炼各个阶段的里程碑。当前的组织作为一个系统，以实现组织目标为起点，瓶颈在什么地方？是产品、技术还是运营、服务，还是交叉部分？如何调整系统，才能让业务满意？

回到真实场景

正如精益思想强调的 Go See（到现场去）、Make your hands dirty（亲自动手），我们在设计方案的时候，需要代入到真实且具体的场景中，考虑对具体参与其中的小伙伴意味什么，才能避免改进措施成为空中楼阁。

通过直接解决问题，比如直接作为PM跟进战略、研发及服务运营项目，建立场景感；通过提炼通用能力进行赋能，比如培训更多同学有项目管理能力；通过建立并持续优化目标导向的价值流、工作流，并进行产品化，比如设计效能平台，把组织能力沉淀。我们在相关实践工作中，既会不断遇到各种挑战，也会时常享受解决问题后的欣喜。