项目管理师 之 论大型项目的整体管理

近来有同事在备考信息系统项目管理师，论文不知道应该怎么准备，怎么写。我想讲得再多还不如给他们一篇真实的论文。下边是我几年前考试时写的一篇论文，供需要的朋友们参考！

 

论大型项目的整体管理

 

摘要：2007年，我作为乙方的项目经理，参与了某省电网公司电力营销系统的建设。作为该公司近年来重点建设的大型信息化项目，不但要求建成先进的信息系统，还要通过该项目的实施，推动全省电力营销体系的管理规范、业务流程和应用系统的统一，彻底解决偏远县市无信息系统的历史。电力营销系统的主要功能包括业务扩充管理，抄表管理，电量及电费管理，电能计量管理、线损管理、辅助决策管理等10部分。

由于项目规模大，参与单位众多，业务流传复杂，且各单位原有部分业务流程不统一，难于整合等原因，为项目的整体管理带来了极大的挑战，但通过周密的计划，严格的监控等措施，项目最终顺利的按计划完成，得到客户的肯定。本文将结合作者工作的实践，以电力营销系统建设为例，对大型项目的整体管理进行讨论，主要内容包括大型项目管理计划的编制，指导与监控大型项目计划的执行，以及大型项目的整体变更控制等。

正文：

一、项目情况介绍

2007年，我所在的公司承接了某省电网公司电力营销系统一体化建设任务。该公司下属共有近20多个地市供电局，各地市供电局下又有数量不等的县级供电局，共60多个。之前各市供电局分别根据管理和业务需要，建有各自的电力营销系统，但是由于是不同的厂家建设的，所以有C/S结构的，也有B/S结构的，系统复查程度，数据结构都不相同。而60多个县级供电局，大部分没有信息系统，都使用手工操作。为了规范管理，统一业务流程，提高决策和监管能力，该公司决定统一全省营销管理信息系统。

通过招投标，我公司承接了该项目。该项目作为该公司近年来重点建设的大型信息化项目，不但要求建成先进的应用系统，将电力营销管理过程中的基本业务、营销数据全部纳入信息系统进行管理；还要通过该项目的实施，推动全省电力营销体系的管理规范、业务流程、数据结构和应用系统的统一，彻底解决偏远县市无信息系统，使用手工操作的历史。

该项目建成的系统涵盖了电力营销体系的整个过程，主要功能包括业务扩充管理、抄表管理、电价、电量及电费管理、电能计量管理、用电检查管理、线损管理、购电管理、辅助决策管理、工作质量管理、客户管理（呼叫中心）等。系统采用的是B/S的三层结构，使用了主流的WEB应用架构Struts和EJB。应用服务器选用的是Weblogic，数据库采用的是Oracle 10g。

由于有过类似项目的成功开发经验，所以我被任命为该大型项目的项目经理，负责项目的全面协调和管理工作。

二、大型项目的整体管理过程

大型项目整体管理是从整体的、全局的观点出发，通过有机地协调项目进度、质量、范围、资源等各要素，对项目管理计划的执行进行指导、控制，并在相互影响的各具体目标中进行协调和选择，尽可能的消除各单项管理的局限性，从而最大限度的满足项目关系人需要和期望的目标。

具体的说，我是按照如下方法来完成电力营销系统建设项目的整体管理的：

1、  制定大型项目管理计划

管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展前都要制定计划，大型项目的整体管理也不例外。大型项目管理计划是根据项目的目标，对项目实施过程中的各项活动进行周密的安排。

根据大型项目的特点，本项目我采用了分级分工管理的模式，在启动阶段我就按照工作类型设置了相应的工作小组，包括软件开发小组，数据转换小组，现场实施小组等，并在此基础上成立了项目管理团队。

由于大型项目都是多任务多目标，所以明确项目的目标及其各目标的优先级，将直接关系项目的成败。所以在项目初期，我就组织我的团队，对项目整体目标、阶段目标进行了分析。结合分析结果和项目的特点，我们为项目选择了迭代生命周期模型，并将项目的整体目标分解到各迭代周期的各个阶段中。

在相应的准备工作都完成后，我们就开始编写项目管理计划。在编写的过程中我们参考公司EPG提供的通用项目管理计划模板，并根据大型项目的特点对模板进行修改。最终我们的项目管理计划主要包括项目介绍，项目目标、项目组织结构，范围管理计划、质量管理计划、进度管理计划、变更管理计划等各类子计划。在项目管理计划编制完成后，我要求各小组根据项目管理计划和各自工作内容，编制了更为详细的小组工作计划，以此作为各小组管理的基准。

项目管理计划在公司内部通过评审后，就提交给省电网公司，由省电网公司组织了相关项目关系人再次对项目管理计划进行了评审、修订，最终各方就该计划内容达成了共识。

大型项目计划的编制过程是一个渐进明晰、逐步细化的过程，并不是一劳永逸，在项目的运作过程中，由于客户需求的变动等原因，项目管理计划也进行过调整，但是每次项目管理计划的更新和修订，都是严格按照整体变更控制流传进行的。

2、  大型项目计划的执行与监控

大型项目的监督与控制的目的是提供对项目进展的理解，从而在项目出现明显偏离计划的时候能及时采取适当的纠正措施。

设置里程碑和监控点来对项目整体情况进行监控是大型项目有效且重要的监控方法。根据电力营销系统建设周期长，推广范围广，业务复查等特点，我们为项目设置了里程碑，在每个里程碑中，又分别为各小组设置了监控点，并设立了相应的目标。比如，在第一里程碑，开发组的任务，是完成电费管理，业务扩充管理，电能计量管理模块的开发，在第一里程碑中还为开发小组还设置了需求、设计、编码、测试4个监控点。每到一个里程碑或监控点，都严格对输出成果和工作绩效进评估，确保阶段或里程碑目标达成后，才运行进入下一阶段的工作。

就大型项目而言，光有里程碑和监控点的控制是不够的，还需要对项目的日常工作进行指导、管理和监控，才能真正做到事前有预防，事中有监控，事后有评审。

重视事前预防工作。每一个阶段或里程碑开始之前，我们会组织相关人员对公司知识库中以往的类似活动的经验教训进行学习，并使用公司EPG提供的《常见问题检查表》，查找项目可能发生或存在的问题。最明显的一个例子是，在需求分析结束后，我们在学习历史经验教训时，发现公司曾经有项目与银行做接口时，银行不是很配合，最终导致项目延期。而我们系统，电费的收取，均采用银行代扣的形式，并且需要同4大银行、邮政和农村信用社做接口，所以出现分析的可能性非常高。经过内部讨论，我们确定提前启动与银行接口方案的讨论和开发，最后事实证明，我们的选择是明智的。

因为事前预防不可能规避所有的问题，所以还需要对项目日常的工作进行指导和管理，在本项目中，关键工作我们每周监控一次，非关键工作，至少每半月监控一次。我采用方法有：定期收集绩效信息与项目管理计划进行比较；定期召开项目进展汇报会，阅读小组周报等；建立度量规程，设置度量管理员，对项目活动进行度量分析。在项目执行过程中，通过事中控制的方式，及时发现和纠正大量的问题，成功的避免由于子过程的异常，导致项目整体计划的变更。

3、  大型项目的整体变更控制

尽管在项目运作过程中进行了周密的计划、严格监督与控制，规避了大量的变更出现，但如前所述，该项目的复杂程度高、涉及范围广、实施周期长，所以变更是在所难免的，但所有的变更我们始终坚持通过变更管理流程进行，并取得了明显的成效。比如根据经验，需求的频繁变更，将导致项目成本、进度的变更，最终导致项目整体计划的变更。而本项目由于，各地市供电局部分管理规范和业务流程不统一，虽然经过了需求阶段的整合，但是还是收到了大量的需求变更申请，但由于提前预估到该情况的出现，我们在项目管理计划中就制定了严格的变更管理流程，并成立了由省、市供电局业务专家和我公司人员组成的CCB（变更控制委员会）。所有需求变更都要求严格按照变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的过程进行，最终我们成功的对地市供电局业务进行引导，多次拒绝了不合理的需求变更，成功的避免因为需求蔓延导致的项目整体变更。

三、总结

在该项目之前，我虽然已经负责过近10个项目的管理工作，但当被安排担任该项目的项目经理时，还是感觉到了较大的挑战，因为项目规模大，业务流传复杂，参与单位众多，业务流程混乱，且难于整合，大部分县级供电局，信息化水平低等，为项目的成功带来了很大的不确定性，但在项目整个生命周期内，通过周密的计划，严格的监督控制，科学的将进度、质量、资源等项目各组成要素有机地结合在一起，成功的对项目进行了整体管理，使用项目顺利的完成，并在2009年6月全部通过验收，投入生产运行，目前运行稳定，得到了客户的肯定。