软件项目管理考前复习资料

软件项目管理

项目：为了创造一个 唯一 的产品或提供一个 唯一 的服务而进行的 临时性 的努力；是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的特征： 目标性、相关性、临时性、独特性、资源约束性、不确定性。
项目群与项目、项目与子项目的关系：项目群也称为大型项目，是通过协调来进行统一管理的一组相互联系的项目，它本身可能不是项目。子项目是将项目分解成更小的单位，以便更好的控制项目。
软件项目：软件是计算机系统中与硬件相互依存的部分，是包括程序、数据及其相关文档的完整集合。软件项目是一种特殊的项目，它创造的唯一产品或者服务是逻辑载体，没有具体的形状和尺寸，只有逻辑的规模和运行的效果。
软件项目组成要素：软件开发的过程、软件开发的结果、软件开发赖以生存的资源、软件项目的特定委托人。
项目目标的实现受 4 个因素的困扰：项目范围、成本、进度计划、客户满意度。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理主要包括 3 个部分，即 战略管理、运作管理、项目管理。
项目管理的定义：指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。
项目管理知识体系：包括 10 个知识领域，即 项目集成管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。5 个标准化过程组，即 启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。及其 49 个模块。
敏捷模型核心价值：个体和交互胜过过程和工具、可以工作的软件胜过面面俱到的文档、客户合作胜过合同谈判、响应变化胜过遵循计划。
软件项目的管理阶段：项目初始、项目计划、项目执行控制、项目结束。

项目确立

成本效益评价指标：现金流预测、净利润、投资回报期、投资回报率、静现值、内部回报率。

项目分析过程👇

乙方竞标准备👇

招标过程👇

合同签署过程👇

合同签署过程中的具体活动描述如下：
1.双方制定合同草案。
2.确定甲乙方的权力和义务，并将结果反映到合同条款中。
3.双方确定项目的验收和提交方式，并将结果反映到合同条款中。
4.确定合同其他有关条款，并将结果反映到合同条款中。
5.对制定的合同草案进行评审。
6.根据评审结果对合同草案进行修改并确认，形成最终的合同草案。
7.确定谈判日程和谈判所涉及的人员。
8.在谈判日程所规定的谈判时间前向乙方提交合同草案。
9.按谈判日程和谈判要点与乙方讨论并形成合同签署文本。
10.项目决策者审阅合同签署文本。
11.根据甲乙项目决策者的审阅意见签署或者终止合同谈判。
12.将合同签署文本及合同相关文档存档保存。
13.根据合同条款，分解出甲乙方所需执行的活动或任务，编写任务书，确定项目经理。
项目章程的定义：是一份正式批准项目并且授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。

生存期模型

生存期的模型的基本特征：
1.描述开发的主要阶段。
2.定义每一个阶段要完成的主要过程和活动。
3.规范每一个阶段的输入和输出。
项目生存期模型可以是：预测型 或 适应型。

软件项目范围计划 – 需求管理

软件需求定义：用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么样的性能。
软件需求包括三个不同的层次：业务需求、用户需求、功能需求，最后确定软件 需求规格。
需求工程：是一个不断反复的需求定义、文档记录、需求演进的过程，并最终在验证的基础上冻结需求。

软件项目范围计划 – 任务分解

Work Breakdown Structure（WBS）：任务分解是对需求的进一步细化，是最后确定项目所有任务范围的过程。

工作包是 WBS 最低层次的可交付成果，是 WBS 的最小元素。
任务分解的形式：提纲式WBS、组织结构图式WBS 或 能说明层级结构的其他形式的WBS来表达任务分解的结果。
提纲式WBS👇

组织结构图式WBS👇

WBS字典(WBS dictionary)：包括对工作包的阐述，也包括其他信息的阐述。
任务分解过程👇

任务分解方法有：模板参照方法、类别方法、自顶向下方法、自底向上方法 等。

软件项目成本计划

软件成本估算：是成本管理的核心，是预测开发一个软件系统所需要的总工作量的过程。
成本估算方法：代码行估算法、功能点估算法、用例点估算法、类比估算法、自下而上估算法、三点估算法、参数模型估算法、专家估算法、猜测估算法 等。

软件项目进度计划

任务定义：是一个过程，涉及确认和描述一些特定的活动，完成这些活动意味着完成了 WBS 中的项目细目和子细目。
任务之间的关系👇

任务间关系依据：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系。
甘特图：横轴表示时间，纵轴表示任务排列；实心表示实际开始结束时间，空心表示计划开始结束时间。
网络图 是活动排序的一个输出，用于展示项目中的各个活动及活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如和以什么顺序进行。
网络图有：PDM网络图、ADM网络图、CDM网络图。
里程碑图：是由一系列的 里程碑事件 组成的；里程碑事件 并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件。
资源图： 用来显示项目进展过程中资源的分配情况，包括人力资源、设备资源等。
燃烬图： 项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。
燃起图： 已完成的工作，$Y$ 轴表示工作量，$X$ 轴表示项目时间。

软件项目质量计划

质量定义： 是产品或服务满足明确和隐含需要能力的性能特性的总体。
质量模型：Boehm质量模型、McCall质量模型、ISO/IEC25010质量模型。



全面质量管理( $Total$ $Quakity$ $Management$，TQM)： 是指通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百的时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求。$TMQ$ 是一种思想观念，一套方法、手段和技巧。
质量控制($Quality$ $Control$，$QC$)：是确定项目结果与质量标准是否相符，同时确定不符合的原因和消除方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷的过程。
质量保证与质量控制的关系：质量保证是审计产品和过程的质量，保证过程被正确执行，确认项目按照要求进行，属于管理职能。质量控制是检验产品的质量，保证产品符合客户的需求，是直接对项目工作结果的质量进行把关的过程，属于检查职能。
软件项目质量计划： 现代质量管理强调：质量是计划出来的，而不是检查出来的。只有制定出切实可行的质量计划，严格按照规范流程实施，才能到达规定的质量标准。
编制质量计划的方法：试验设计、基准对照、质量成本分析、测试与检查的规划、各种数据分析图示。

软件配置管理计划

软件配置管理($Software$ $Configuration$ $Management$，SCM)：是一套管理软件开发和维护及其中各种中间软件产品的方法和规则，同时是提高软件质量的重要手段，它能帮助开发团队对软件开发过程进行有效的变更控制，从而高效地开发高质量的软件。
软件配置项：是项目定义其受控于软件配置管理的项。
IEEE对基线的定义是： 已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变。
配置管理的基本过程：
1.配置项标识、跟踪。
2.配置管理环境建立。
3.基线变更管理。
4.配置审计。
5.配置状态统计。
6.配置管理计划。

软件项目团队计划

项目组织结构：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。
沟通活动按多种维度进行分类：内部沟通与外部沟通、正式沟通与非正式沟通、官方沟通与非官方沟通。

软件项目风险计划

风险定义：主观：风险是损失的不确定性；客观：风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。
风险的两个基本特征：不确定性 和 损失
范围角度看风险主要分为：商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、产品风险、过程风险等。
预测角度看风险可分为以下 3 类：已知风险、不可预测风险、可预测风险。
风险识别的方法：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险条目检查表法、其他方法。
定量风险评估方法：访谈、盈亏平衡分析、决策树分析、模拟法、敏感性分析。
风险应对策略：回避风险、转移风险、损失控制、自留风险、风险规划。

软件项目合同计划

合同：是规定项目执行各方行使其权力和义务、具有法律效力的文件，是一个项目合法存在的标志。
合同类型：总价合同、成本补偿合同、工料合同。

项目集成计划执行控制

项目集成管理的目标：在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调。
平衡项目四要素：范围、质量、进度、成本。

项目核心计划执行控制

项目管理金三角：时间、质量、成本。
需求变更后需要重新修改 WBS
项目经理坚持一个基本的原则：一般不要轻易答应这样的要求 – 你给我们做个什么。
敏捷方法中，将需求列入未完项，在整个项目期间被定义和再定义，即通过循序渐进的方式确定范围需求。
项目进度控制：第一个要点是要保证项目进度计划是现实的；第二个要点是要有纪律，遵守并达到项目进度计划的要求。
图解控制方法是一种偏差分析方法，利用时间图、进度图、成本图、资源图等对项目的性能进行偏差分析，审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)。
1.甘特图
2.延迟线
3.时间线
4.费用曲线
5.资源图
6.偏差分析和控制
净值分析模型的输入👇
1.$BCWS$( 计划完成工作的预算成本 )：到目前为止的总预算成本。
2.$ACWP$(已完成工作实际成本)：到目前为止所完成工作的实际成本。
3.$BCWP$(已完成工作的预算成本，又称已获取价值或者挣值)：到目前为止已经完成的工作的原来预算成本。
4.$BAC$(工作完成的预算成本)：项目计划中的成本估算结果。
5.$TAC$( 计划完成时间 )：项目计划中完成时间的估算结果。
净值分析模型的输出👇
1.进度差异：SV = BCWP - BCWS；若 SV > 0 表示项目进度超前；若 SV < 0 表示项目进度落后；SV = 0 表示按照进度进行。
2.费用差异：CV = BCWP - ACWP；若 CV > 0 表示低于预算；若 CV < 0 表示超出预算；若 CV = 0 表示按照预算进行。
3.进度效能指标：SPI = BCWP/BCWS $\times$ 100%；若 SPI = 100% 表示按照计划进度进行；若 SPI < 100% 表示超出预算；若 SPI > 100% 表示低于预算。
4.成本性能指标：CPI = BCWP/ACWP $\times$ 100%；若 CPI = 100% 表示按照预算进行；如果 CPI < 100% 表示超出预算；如果 CPI > 100% 表示低于预算。
5.项目完成成本的预测成本：EAC = BAC/CPI。
6.项目完成的预测时间：SAC = TAC/SPI。
7.项目完成的成本差异：VAC = BAC - EAC。
8.项目完成的时间差异：VAT = TAC - SAC
9.未完工的成本效能指标：TCPI = 剩余工作/剩余成本 = (BAC - BCWP)/(Goal - ACWP)，Goal 是项目希望花费的数额或者预期将花费的数目。
执行过程审计：是对项目质量管理活动的结构性复查，是对项目的执行过程进行检查，确保所有活动遵循规程进行。

项目辅助计划执行控制

项目经理职责： 利用既有的项目资源达到项目的目标，满足客户的需求。
项目团队：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、执行阶段。
成员的选择：除了要求成员具有基本的专业素质外，还要求成员具有较宽的专业知识面，对产品具有整体意识和系统集成的思想，并具有较强的合作精神。
对项目成员的培训主要采取短期性的、片段式的、针对性强、见效快的培训
培训形式：岗前培训、岗上培训。
项目成员的激励理论：
1.马斯洛的需求层次理论，5 个层次，即生理、安全、社会归属、自尊、自我实现由低到高。
2.海兹波格的激励理论；一种因素导致不满，不满因素是工作环境或组织方面的外在因素；另外一种因素产生激励，激励因素包括成就感、责任感、进步与成长、被赏识等。
3.麦格雷戈的X理论；
4.麦格雷戈的Y理论；
5.超Y理论
6.Z理论
7.期望理论
风险管理的 4 个步骤是循环进行的，在项目执行过程中，需要不断地进行风险识别、风险分析、风险规划和风险控制。
软件项目常见风险及其预防措施：合同风险、需求变更、沟通不良风险、缺乏领导支持风险、进度风险、质量风险、系统性能风险、工具风险、技术风险、团队成员能力和素质风险、团队成员协作风险、人员流动风险、工作环境风险、系统运行环境风险、分包商风险。