软考高项重要知识点整理

Embrace924

已于 2023-11-10 10:21:18 修改

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文章标签：高项十大管理

于 2023-11-06 14:20:11 首次发布

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立项管理 ①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

1.项目建议书内容
①项目的必要性;
②项目的市场预测:
③项目预期成果 (如产品方案或服务) 的市场预测;
④项目建设必需的条件。

2.可行性研究的内容
①技术可行性分析
②经济可行性分析
③社会效益可行性分析
④运行环境可行性分析
其他包括了诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析信息系统项目也会涉及到合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题

3.详细可行性研究所涉及的主要内容和方法包括
(1) 市场需求预测
(2) 部件和投入的选择供应
(3) 信息系统架构及技术方案的确定
(4) 技术与设备选择
(5) 网络物理布局设计。
(6)投资、成本估算与资金筹措。包括: 投资费用、资金筹措、项目成本、财务报表

(7) 经济评价及综合分析。其中经济评价包括: 组织经济评价，

(8)国民经济评价

整合管理

1.项目章程的内容
①项目目的;
②可测量的项目目标和相关的成功标准;
③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交货成果
④整体项目风险;
⑤总体里程碑进度计划;
⑥预先批准的财务资源
⑦关键干系人名单
⑧项目审批要求
⑨项目退出标准
⑩委派的项目经理及其职责和职权;

⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

2.项目管理计划包含哪些内容
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。

项目管理计划组件主要包括:
子管理计划: 范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。·

基准: 范围基准、进度基准和成本基准。
其他组件: 项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括: 变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

3.结束项目或阶段过程所需执行的活动包括哪些?

①为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动

②为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动

③为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动:
④为向下一个阶段，或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动;
⑤收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门;

⑥测量干系人的满意程度等。

范围管理

1.详细的项目范围说明书内容:
①产品范围描述: 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。

②可交付成果: 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的何独特并可核实的产品、成果或服务能力
③验收标准: 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
④项目的除外责任: 识别排除在项目之外的内容

2.如果采用敏捷或适应型方法，WBS可以采用哪些形式

提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式

3.WBS分解的步骤?
①识别和分析可交付成果及相关工作
②确定WBS的结构和编排方法。
③自上而下逐层细化分解。
④为WBS组件制定和分配标识编码。
⑤核实可交付成果分解的程度是恰当的。

4.创建WBS时要遵循哪些原则
①WBS必须是面向可交付成果的
②WBS必须符合项目的范围。
③WBS的底层应该支持计划和控制
④WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。
⑤WBS的指导，WBS应控制在4-6层。
⑥WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工
⑦WBS的编制需要所有 (主要) 项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
⑧WBS并非是一成不变的。在完成了 WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。

5.范围确认和质量控制的区别和联系?
范围确认关注可交付成果的验收，质量控制关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

6.范围基准的内容?
批准的项目范围说明书、WBS以及WBS词典

7.需求跟踪矩阵中记录的典型属性有哪些?
唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。

8.需求跟踪矩阵的内容有哪些?
①业务需要、机会、目的和目标;
②项目目标;
③项目范围和WBS可交付成果
④产品设计:
⑤产品开发
⑥测试策略和测试场景;
⑦高层级需求到详细需求

9.范围管理计划的内容?
①制定项目范围说明书;
②包根据详细项目范围说明书创建WBS
③确定如何审批和维护范围基准:
④正式验收已完成的项目可交付成果

10.需求的类别一般包括哪些?
业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求

11.范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题:
①可交付成果是否是确定的、可确认的。
②每个可交付成果是否有明确的里程碑
③是否有明确的质量标准
④审核和承诺是否有清晰的表达
⑤项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误

⑥项目范围的风险是否太高。

进度管理

1.可以提出哪些措施以有效缩短项目工期/根据绩效采取的赶工措施?

①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期，

②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
③使用高素质的资源或经验更丰富的人员
④减小活动范围或降低活动要求。
⑤改进方法或技术，以提高生产效率。
⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

2.进度压缩技术有哪些?
①赶工: 通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。例子包括:批准加班增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和或成本的增加。
②快速跟进:是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

3.资源平衡和资源平滑
①资源平衡:为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延
②资源平滑: 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的-种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此、资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

4.活动之间的4种依赖关系?
①强制性依赖关系:又称硬逻辑点或硬依赖关系。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后才能建立地面结构;在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。

②选择性依赖关系: 又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。

③外部依赖关系，是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货，建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。
④内部依赖关系: 是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试

5.项目进度、成本与质量之间的关系?
进度、费用与质量是项目实施的三项关键要素，三者为相互影响、相互协调、相互制约的关系质量标准过高可能导致进行落后、成本增加。同理，进度落后往往会使成本超支。所以如何在项目的实施过程中有效地使项目的进度、费用与质量三个目标协同并进，折中平衡，是满足项目各方利益的关键,是项目管理者始终关心的核心问题。

6.进度计划包括的种类和用途

①里程碑进度计划，也叫里程碑图
②概括性进度计划，也叫横道图。
③详细进度计划，也叫项目进度网络图(单代号网络图、双代号网络图、双代号时标网络图)

成本管理

1.成本的类型?
① 可变成本: 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本

②固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

③直接成本: 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费
④间接成本: 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用
⑤机会成本

⑥沉没成本

2.成本控制的主要工作内容?
① 对造成成本基准变更的因素施加影响
②确保所有变更请求都得到及时处理
③当变更实际发生时，管理这些变更
④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额
也不超出项目总限额。
⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
⑥对照资金支出，监督工作绩效。
⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

3.成本超支应该采取哪些措施?
①关注成本超支较严重的工作。
②对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因。
③针对不同的成本超支原因，采取对应的措施。例如: 减少不必要的工作、优化工作流程提高效率、削减不必要的资源。
④定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整

4.应急储备和管理储备?
①应急储备:在进行持续时间估算时，须考虑应急储备应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与“已知-未知”风险相关，用来应对已经接受的己识别风险，应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应储备从各个活动中剥离出来后汇总。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备，并随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
②管理储备: 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
项目管理课堂

5.信息系统项目成本估算困难或不准的原因
①在项目范围尚未确定时就进行成本估算
②过于乐观或保守的估计;
③复杂的信息，需考虑的因素多;
④技术的变化;
⑤缺乏同类项目的参考;
⑥缺乏专业和有经验的人才:
⑦信息系统项目需求变化大，目标不明确;
⑧管理层的压力。

6.成本失控原因:
①对信息系统项项目工程成本控制的特点认识不足
②项目的成本估算不合理或估计不准;
③项目经理，或设计人员和实施人员缺乏成本意识，缺乏责任感，随意开支，铺张浪费，
④组织制度不健全;
⑤成本控制的方法有问题，没有及时纠偏
⑥技术的制约;
⑦需求范围管理不当，范围没有得到很好控制，变更频繁，导致成本不断增加;

⑧进度拖延，导致成本不断增加;
⑨对质量的过于苛刻要求，未考虑成本。

质量管理

1.质量成本
①质量成本:与项目有关的质量成本 (COQ)包含以下一种或多种成本 (如图提供了各组成本的例F)
②预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。
③评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的成本。
④失败成本(内部/外部)。因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的成本最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，用于规避失败成本。

一致性成本（项目花费资金规避失败）
预防成本(打造某种高质量产品)·培训·文件过程·设备·完成时间

评估成本(评估质量),测试,破坏性试验损失,检查

不一致成本（项目前后花费的资金(由于失败)）
内部失败成本(项目中发现的失败)：返工，报废
外部失败成本(客户发现的失败）：债务，保修工作，失去业务

2.质量与等级的区别?
①一个低等级(功能有限)、高质量(无明显缺陷，用户手册易读)的软件产品，该产品适合一般使用，可以被认可。

②一个高等级 (功能繁多) 、低质量 (有许多缺陷，用户手册杂乱无章)的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效，不会被使用者接受。

3.质量管理与质量控制

(1) 管理质量: (过程符合要求、过程改进)

作用：

①提高实现质量目标的可能性:

②识别无效过程和导致质量低劣的原因，

③使用控制质量过程的数据和结果，向干系人展示项目的总体质量状态。

内容：
①通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品，

②建立信心，相信通过质量保证工具和技术可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望，

③确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标，

④提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度。

(2) 控制质量: (结果符合要求、纠偏控制)

作用：

①核实项目可交付成果和工作己经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收;

②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。内容:

①按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。

②确认项目可交付成果及工作满足干系人既定需求，足以进行最终验收。
(3) 两者的联系:
①都是为了保证项目及产品符合质量要求
②管理质量和质量控制都应贯穿项目始终，需要在整个项目期间开展

③管理质量为质量控制提供更好的保证和条件，同时质量控制的测量结果也是管理质量过程的输入

4.质量管理计划内容包括哪些?
①项目采用的质量标准
②项目的质量目标
③质量色与职责
④需要质审查的项目可交付成果和过程
⑤为项目规划的质量控制和质量管理活动
⑥项目使用的质量工具
⑦与项目有关的主要程序

5.质量审计的目标。
①识别全部正在实施的良好及最佳实践
②识别所有违规做法、差距及不足
③分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践
④积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
⑤强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等。

6.在规划质量管理中数据表现技术有哪些?
流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图

7.在管理质量中数据分析技术有哪些?
备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析

8.在管理质量中数据表现技术有哪些?
亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图

9.在质量控制中数据收集技术有哪些?
核对单、核查表、统计抽样、问卷调查

10.在质量控制中数据表现技术有哪些?

因果图、控制图、直方图、散点

资源管理

1.资源管理计划的内容主要包括:
识别资源: 用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法·

获取资源: 关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

角色与职责:
        ①角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务

        ②职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
        ③职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作，

        ④能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干

项目组织图: 以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
项目团队资源管理: 关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南.

培训: 针对项目成员的培训策略
团队建设: 建设项目团队的方法
资源控制:依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法·认可计划: 将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

2.建设项目团队的目标包括
①提高团队成员的知识和技能
②提高团队成员之间的信任和认同感: 以提高士气、减少冲突和增进团队协作;
③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化:一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作;二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验;
④提高团队参与决策的能力: 使他们承担起对解决方案的责任

3.成功的团队具有如下的共同特点:
①团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
②团队的组织结构清晰，岗位明确。
③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。

⑤共同制订并遵守的组织纪律
⑥协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。功喜悦

4.马斯诺理论5层和激励措施?
①生理需求:对衣食住行等需求。
        激励措施: 员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
②安全需求:包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
        激励措施: 养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
③社会交往的需求:包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
        激励措施: 定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
④受尊重的需求:自尊心和荣誉感。
        激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

⑤自我实现的需求:实现潜力，发挥个人最大能力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
        激励措施: 给更多的空间让他负责、参与决策、参与公司的管理会议等。

5.X和Y理论?
X理论
①人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求
③人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

④人们通常容易受骗，易受人煽动。
⑤人们天生反对改革。
⑥人的工作动机就是为了获得经济报酬。
Y理论
①人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

②外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标我指挥和自我控制。
③在适当的条件下，人们愿意主动承担责任
④大多数人具有一定的想象力和创造力。
⑤在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作并渴望发挥其才能。

6.虚拟团队利弊?
虚拟团队缺点:可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
虚拟团队优点:
①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队;
②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域3将在家办公的员工纳入团队;
③在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
④将行动不便者或残疾人纳入团队;
⑤执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目:
⑥节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等

7.冲突管理的方法?
撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。

缓和/包容。强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存在);为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 强胁迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

合作/解决 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方

8.团队建设所要经历的主要阶段?
①形成阶段: 一个个的个体转变为团队成员，开始形成共同目标
②震荡阶段: 会遇到超出预想的困难，个体之间开始争执，互相指责
③规范阶段:经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，开始相互信任
④发挥阶段: 团队成员的集体荣誉感会非常强
⑤解散阶段: 所有工作完成后，项目结束，团队解散