第6章 项目管理概论

6.1PMBOK的发展

PMBOK项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge，PMBOK)是由美国项目管理协会(Project Management Institute，PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

6.2项目基本要素

6.2.1项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1、独特的产品、服务或成果
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。 例如，即便采用相同或相似的语言或工具，由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备 独特性，例如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的。
项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可 能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
一些项目的例子包括：为市场开发新的复方药；扩展导游服务；合并两家组织；改进组织 内的业务流程；为组织采购和安装新的计算机硬件系统；一个地区的石油勘探；修改组织内使 用的计算机软件；研发新的工艺流程；建造一座大楼等。

2、临时性工作
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止项目等。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。

3、项目驱动变更
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。在项目开始之前，组织处于“当前状态”，项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。

4、项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括：商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。

5、项目启动背景
促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织待续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以四个基本类别，各类项目示例如表 6-2所示。

6.2.2项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：1.达成业务目标；2.满足干系人的期望；3.提高可预测性；4.提高成功的概率；5.在适当的时间交付正确的产品；6.解决问题和争议；7.及时应对风险；8.优化组织资源的使用；9.识别、挽救或终止失败项目；10.管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源)；11.平衡制约因素对项目的影响(例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度)；12.以更好的方式管理变更等。

项目管理不善或缺失可能导致：1.项目超过时限；2.项目成本超支；3.项目质量低劣；4.返工；5.项目范围失控；6.组织声誉受损；7.干系人不满意；8.无法达成目标等。

有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够：1.将项目成果与业务目标联系起来；2.更有效地展开市场竞争；3.实现可持续发展；4.通过适当调整项目管理计划，应对外部环境改变。

6.2.3 项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：1. 完成项目效益管理计划；2.达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：净现值(NPV)、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)；3.达到可行性研究与论证的非财务目标；4.组织从“当前状态”成功转移到“将来状态"；5.履行合同条款和条件；6.达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；7.可接受的客户/最终用户的采纳度；8.将可交付成果整合到组织的运营环境中；9.满足商定的交付质量；10.遵循治理规则；11.满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。

6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系概述

1、概述
一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目(不包括在项目集或项目组合中)、在项目集内、在项目组合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目。有些组织可能会采用项目组合，有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的，如图6-2 所示。

项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同；但是，项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的干系人，还可能需要使用同样的资源，而这可能会导致组织内出现冲突。这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。

图6-2所示的项目组合结构表明了项目集、项目、共享资源和干系人之间的关系。项目组合能够促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相关优先级。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件进行优先级排列。项目组合有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能适当促进项目组合、项目集和项目治理的实施与协调。这种协调治理方式可以合理分配资源，为实现预期绩效和效益分配人力、财力和实物资源。

从组织的角度看：1.项目和项目集管理的重点在于以“正确"的方式开展项目集和项目，即“正确地做事"；2.项目组合管理则注重于开展“正确"的项目集和项目，即“做正确的事”。

2、项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。项目集的具体管理措施包括：：①调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向；②将项目集范围分配到项目集的组成部分；③管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集；④管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；⑤解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；⑥解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；⑦在同一个治理框架内管理变更请求；⑧将预算分配到项目集内的多个项目中；⑨确保项目集及其包含的项目能够实现效益。

3、项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
项目组合管理的目的是：①指导组织的投资决策；②选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标；③提供决策透明度；④确定团队资源分配的优先级；⑤提高实现预期投资回报的可能性；⑥集中管理所有组成部分的综合风险；⑦确定项目组合是否符合组织战略。
要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成部分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

4、运营管理
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入(如材料、零件、能源和人力)转变为输出(如产品、服务)的过程。

5、运营与项目管理
运营的改变可以作为某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致运营有实质性改变时。待续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。

6、组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：
①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。

组织往往用战略规划引导项目投资，明确项目对实现组织战略和目标的作用。通过组织级项目管理，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以确保项目符合组织战略业务目标。组织级项目管理是指为实现战略目标，通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目管理的框架。

组织级项目管理旨在确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源。组织级项目管理有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、实现愿景的措施、组织目标以及可交付成果。

6.2.5项目内外部运行环境

项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。内部和外部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。

1、组织过程资产
过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
治理文件：包括政策和流程。
数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。

2、组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。
信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统网络接口、协作工具和工作授权系统。
资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。

3、组织外部的事业环境因素
市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
监管环境：与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律法规。
商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。
财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。

6.2.6组织系统

项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和组织结构类型。

1、治理框架
冶理是在组织各层级上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理是一个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监督。治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程。该治理框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式。

2、管理要素
管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型确定一般的管理要素。组织的管理要素包括：部门：组织授予的工作职权；工作职责：用于开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务；行动纪律(例如尊重职权、人员和规定)；统一指挥原则(例如对于一项行动或活动，仅由一个人发布指示)；统一领导原则(如对服务于同一目标的一组活动，只能有一份计划或一个领导)；组织的总体目标优先于个入目标；支付合理的薪酬；资源的优化使用；畅通的沟通渠道；在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；公正、平等地对待所有员工；明确的工作职位；确保员工安全；允许任何员工参与计划和实施；保持员工士气。

组织会将这些管理要素分配给相应的员工负责这些管理要素的落实。员工可以在不同的组织结构中落实这些管理要素。例如，在层级式组织结构中，员工之间存在横向关系和纵向关系。纵向关系从一线管理层一直向上延伸到高级管理层。在特定的组织结构中，需要赋予员工所在层级的职责、终责和职权，才能保证员工在特定的组织结构之内落实相应的管理要素。

3、组织结构类型
组织在确定本组织选取并采用哪一种组织结构类型时，需要考虑各种可变因素，不存在适用于所有组织的通用的结构类型，特定组织最终选取和采用的组织结构具有各自的独特性，几种常见组织结构类型及其对项目的影响如表6-4所示。

选择组织结构时应考虑的因素主要包括：与组织目标的一致性；专业能力；控制、效率与效果的程度；明确的决策升级渠道；明确的职权线和范围；授权方面的能力；终责分配；职责分配；设计的灵活性；设计的简单性；实施效率；成本考虑；物理位置(例如集中办公、区域办公、虚拟远程办公)；清晰的沟通(例如政策、工作状态、组织愿景)等。

项目管理办公室(PMO)是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支待服务，大到直接管理一个或多个项目。PMO有如下几种不同类型：

（1）支持型：支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
（2）控制型：控制型PMO不仅给项目提供支待，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。
（3）指令型：指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

PMO从组织战略型项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估高层战略目标的实现清况。PMO在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系(如平衡计分卡)之间建立联系。PMO可以提出建议、支待知识传递、终止项目，并根据需要采取其他行动。PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：①对 PMO 所辖全部项目的共享资源进行管理；②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；③指导、辅导、培训和监督；④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件(组织过程资产)；⑥对跨项目的沟通进行协调等。

6.2.7项目管理和产品管理

产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支待。

初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能。在某些情况下，项目集可以涵盖产品(或服务)的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。产品管理可以表现为如下三种不同的形式：
（1）产品生命周期中包含项目集管理。这种方法中的产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，需要一系列协同运作的项目集和项目。
（2）产品生命周期中包含单个项目管理。这种方法将产品作为某个单个项目的目标来进行管理，将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。
（3）项目集内的产品管理。这种方法会在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期。为了获得产品的特定收益，项目集内也可以特许设立一系列子项目集或项目。

6.3项目经理的角色

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥着至关重要的作用。在整个项目期间，项目经理的角色作用非常明显。很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。

6.3.1项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

6.3.2项目经理的影响力范围

1、概述
项目经理在其影响力范围内可担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理的价值和作用，项目经理会涉及项目、组织、行业、专业学科和跨领域范围内的角色。

2、项目
项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望，利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。

项目经理还承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，可以提供指导和展示项目成功的愿景和目标。项目经理使用软技能(例如人际关系技能、人员管理技能)来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。这里的共识指即便不能做到100%赞同，干系人也会支待项目的决定和行动。

成功的项目经理可以持续、有效地使用一些必要技能，包括人际关系、沟通技能和积极的态度。项目经理与团队和发起入等干系人沟通的能力适用于项目各个方面，包括：①通过多种方法(例如口头、书面或非言语)培养完善的技能；②创建、维护、遵循沟通计划和进度计划；
③以可预见的、一致的方式进行沟通；④积极了解项目干系人的沟通需求(沟通可能是某些干系人在最终产品或服务完成之前获取信息的唯一渠道);⑤以简练、清晰、完整、简单、适宜、定制的方式进行沟通；⑥包含重要的正面和负面消息；⑦统一反馈渠道；⑧人际关系技能，即
通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并绕过项目中遇到的官僚主义障碍等。

3、组织
项目经理需要积极地与组织内其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能因为一些原因对项目造成影响，这些原因包括：①对相同资源的需求；②资金分配的优先顺序；③可交付成果的接受或发布；④项目与组织战略和目标的一致性等。
与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求，包括团队为完成项目而需要的人力、技术或财力资源和可交付成果。
项目经理还应该努力提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划。项目经理还应该：①展现项目管理的价值；②提高组织对项目管理的接受度；③提高组织内现有PMO的效率。
基于组织结构，项目经理有可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向PMO、项目组合或项目集经理报告。PMO、项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任。为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划。项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、专家以及可行性研究分析人员。在某些情况下，项目经理可以是临时被委任的外部顾问。

4、行业
项目经理应该时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响。行业最新发展趋势包括：产品和技术开发；新兴且正在变化的市场空间；标准(例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准)；技术支持工具；影响当前项目的经济力量；影响项目管理学科的各种力最；过程改进和可待续发展战略等。

5、专业学科
对项目经理而言，待续的知识传递和整合非常重要。知识传递和整合包括：在当地、全国和全球层面(例如实践社区、国际组织)向其他专业人员分享知识和专业技能；参与培训、继续教育和发展，包括项目管理专业(例如大学、项目管理协会)、相关专业(例如系统工程、配置管理)和其他专业(例如信息技术、航空航天)。

6、跨领域
专业的项目经理可以指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。项目经理还可以担任非正式的宣传大使，使组织了解项目管理在按时交付、质量、创新和资源管理方面的优势。

6.3.3项目经理的能力

1、概述
项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战略和商务、领导力。这些技能有助于支持更长远的战略目标，实现盈利。为了最有效地开展工作，项目经理需要平衡这三种技能。
项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。
战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。

2、项目管理技能
项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。项目经理经常会依赖专家判断来有效开展工作。顶尖的项目经理往往具备如下几种关键技能：①重点关注并随之准备好所管理的各个项目的关键项目管理要素，包括项目成功的关键因素、进度表、指定的财务报告和问题日志；②针对每个项目裁剪，有选择地使用传统工具、敏捷工具、技术、方法；③花时间制订完整计划并谨慎排定优先顺序；④管理项目制约因素包括进度、成本、资源风险等。

3、战略和商务管理技能
战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。这些知识可以帮助项目经理：①向其他人解释关于项目的必要商业信息；②与项目发起人、团队和专家合作制定合适的项目交付策略；③以实现项目业务价值最大化的方式执行策略。

对项目经理而言，与项目相关的情况了解得越多越好，可帮助项目经理向干系人说明：组织战略、使命、项目目标、产品和服务；运营情况(类型、技术等)；市场和市场条件(客户、市场状况(发展或萎缩)、上市时间因素等)；竞争(竞争什么、与谁竞争、市场地位)等信息。为确保组织一致性行动，项目经理同时也要将组织战略、使命、目的和目标、优先级、策略、产品和服务(例如可交付成果)的知识和信息运用到项目。

战略和商业技能有助于项目经理了解与项目相关的商业因素。项目经理应确定这些商业和战略因素对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系。商业因素包括：①风险和问题；②财务影响；③成本效益分析(净现值、投资回报率等),包括各种可选方案；④业务价值；⑤效益预期实现情况和战略；⑥范围、预算、进度和质量等。

4、领导力技能
领导力即能指导、激励和带领团队的能力。这些技能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等。项目经理需要运用领导力技能与所有项目干系人进行合作。

1）人际交往
人际交往占据项目经理工作的绝大部分，项目经理需要研究人的行为和动机，尽力成为一个好的领导者。项目经理应注意自己与他人的关系，借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。

2）领导者品质和技能
领导者的品质和技能主要包括：心有远见，可以帮助描述项目的产品、目的和目标，构建梦想并诠释愿景；积极乐观；乐于合作；通过特定方式管理关系和冲突，包括：建立信任，解决顾虑，寻求共识，平衡相互竞争和对立的目标，运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能，发展和培养个人社会关系和职场人脉，以长远的眼光把人际关系看成与项目同样重要，持续发展和运用职业敏锐性；通过以下方式进行沟通：花大量时间沟通，管理期望，诚恳地接受反馈，提出建设性意见，询间和倾听；尊重他人、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德；诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；适当时称赞他人；终身学习，以结果和行动为导向；吵关注重要的事情，包括：通过必要的审查和调整，持续优化工作；寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法；区分高层级战略的优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项；对项目的主要制约因素保待警惕；在战术优先级上保持灵活；能够从大量信息中筛选出最重要的信息；以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；运用批判性思维并将自己视为变革推动者；创建高效的团队，以服务为导向，展现幽默，与团队成员有效地分享乐趣等。

3）政策和权力
政策涉及影响、谈判、自主和权力。

权力体现了个人或组织的特征。由于权力的性质以及影响项目的多种因素，权力及其运用变得非常复杂。权力的表现形式包括：
地位(有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位)；
信息(例如对信息收集或分发的控制)；
参考(例如因为他人的尊重和赞赏而获得的信任)；
情境(例如在危机等特殊情况下获得的权力)；
个性或魅力(例如魅力、吸引力)；
关系(例如参与人际交往、联系和结盟)；
专家(例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书)；
奖励相关(例如能够给予表扬、金钱或其他奖励)；
处罚或强制力(例如给予纪律处分或施加负面后果的能力)；
迎合(例如运用恭维或其他常用手段赢得青眯或合作)；
施加压力(例如限制选择或活动的自由，以符合预期的行动)；
引发愧疚(例如强加的义务或责任感)；
说服力(例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案)；
回避(例如拒绝参与)等。

5、领导力与管理
“领导力”不等同于“管理”。“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。二者的主要的区别如表 6-5所示。

为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式，针对不同的清况找到恰当的平衡点。

1）领导力风格
项目经理领导团队的方式多种多样，项目经理会根据个人偏好或在综合考虑了与项目有关的如下多个因素后，选择并调整适合自己的领导力风格：①领导者的特点(例如态度、心情、需求、价值观、道德观);②团队成员的特点(例如态度、心情、需求、价值观、道德观);③组织的特点(例如目标、结构、工作类型);④环境特点(例如社会形势、经济状况和政策因素)等。

项目经理可以采用多种领导力风格，包括：
①放任型(允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”)；
②交易型(根据目标、反馈和成就给予奖励)；
③服务型(做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导)；
④变革型(通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力)；
⑤魅力型(能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强)；
⑥交互型(结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)等。

2）个性
个性指人与人之间在思维、情感、行为的特征模式方面的差异。个性特征包括：真诚、谦恭、创造力(抽象思维、不同看法、创新的能力等)、文化、情绪、智力、管理、以服务为导向、社会(能够理解和管理他人)、系统化(了解和构建系统的驱动力)。

6.4价值驱动的项目管理知识体系

价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统，它们之间的关联关系如图6-5所示。项目管理原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南；项目在整个生命周期过程中，始终要坚持项目管理原则，通过涵盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量和不确定性因素，这些因素与绩效密切相关，通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。

6.4.1 项目管理原则

项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项
目执行过程中保持一致性。项目管理原则包括：①勤勉、尊重和关心他人；②营造协作的项目
团队环境；③促进干系人有效参与；④聚焦于价值；⑤识别、评估和响应系统交互；⑥展现领
导力行为；⑦根据环境进行裁剪；⑧将质量融入到过程和成果中；⑨驾驭复杂性；⑩优化风险
应对；①拥抱适应性和韧性；②为实现目标而驱动变革。

1原则—：勤勉、尊重和关心他人
项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。

关键点。关注组织内部和外部的职责；坚持诚信、关心、可信、合规原则；秉待整体观，综合考虑财务、社会、技术和可待续的发展环境等因素。
工作内容。在组织内，运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保待一致并维待其长期价值；承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待；监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源；了解职权和职责的运用是否适当等。组织外部，关注环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用；维护组织与外部干系人(例如其合作伙伴和渠道)的关系；关注组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响；提升专业化行业的实践水平等。
职责。诚信：项目管理者在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德。关心：项目管理者应该密切关注自己所负责项目的相关事务，像对待自己个人的私事一样关心项目事务。可信：项目管理者应该在组织内外明确自己的身份、角色、所在项目团队和职权，帮助投入资源、做出批准或其他的项目决策。合规：项目管理者应该遵守相关的法律、规则、法规和要求，通过各种方法将合规性充分地融入项目文化。

2原则二：营造协作的项目管理团队环境
项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标。

关键点。项目是由项目团队交付的；项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化；协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致；个入和团队的学习和发展；为交付期望成果做出最佳贡献。
协作的项目团队涉及的因素。团队共识：团队共识是一套由项目团队制定的，需要大家做出承诺并共同维护的工作规范。闭队共识应在项目开始时形成，随着项目团队的深入合作，所需遵守的规范和所需 实施的行为会随之变化，团队共识也会不断演变。组织结构：项目工作要素和组织过程之间的对应关系。这些结构可以基于角色、职能或职权，可提升协作水平的组织结构具备的特点包括：确定了角色和职责；将员工和供应商分配到项目团队中；有特定目标任务的正式委员会；定期评审特定主题的站会。过程：项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程，包括使用工作分解结构(WBS)、待办事项列表或任务板。
协作的项目团队文化。职权：指在特定背景下有权做出相关决策，制定或改进程序，应用项目资源，支出资金或给予批准。职权是被从一个实体授予(包括明示授予，还是默示授予)另一个实体的。担责：指对成果负责。担责不能由他人分担。职责：指有义务开展或完成某件事。职责可与他人共同履行。

3原则三：促进干系人有效参与
积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。

关键点。干系人会影响项目、绩效和成果；项目团队通过与干系人互动来为干系人服务；干系人的参与可主动地推进价值交付。
干系人参与的重要性。干系人是影响项目组合、项目集和项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织。干系人包含会受到或自认为受到组合、项目集和项目决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人以积极或消极的方式直接或间接影响项目、项目绩效或成果。干系人可以影响项目的许多方面，包括范围或需求、进度、成本、项目团队、计划、成果、文化、收益、风险、质量等。
有效果且有效率地参与和沟通。确定干系人参与的方式、时间、频率等：沟通是参与的关键部分，深入地参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案；参与包括通过频繁的双向沟通建立和维待牢固的关系。通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。

4原则四：聚焦于价值
针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行待续评估并作出调整。

关键点。价值是项目成功的最终指标；价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现；价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量；以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值；评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。
项目价值。价值通过可交付物的预期成果来体现。项目的目的就是提供预期的成果，预期的成果通过有价值的解决方案来实现。可通过商业论证方式，从定性或定量方面说明项目成果的预期价值，商业论证包含商业需要、项目理由和商业战略要素：
商业需要：商业需要包含了项目有关的商业目标的详细信息，源于项目章程或其他授权文件中的业务需求，目的是为了满足组织、客户、合伙方或公共福利等的需要。
项目理由：项目理由与商业需要相关，项目理由增加了成本效益分析和假设条件，解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。
商业战略：商业战略是开展项目的原因，价值具有主观性，同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值，因此价值取决于组织商业战略，包含短期财务收益、长期收益和其他非财务要素。
(3)关注预期成果。为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。

5原则五：识别、评估和响应系统交互
从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。

关键点。项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统；需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互；系统不断变化，需要始终关注内外部环境；对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。
将系统整体性思维应用于项目。系统是一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为一个统一的整体发挥作用。项目是一个动态环境中的多层次的实体，具有系统的各种特征。系统还需要考虑时序要素，即随着时间的推移项目将交付或实现哪些目标或成果。
将系统整体性思维应用于项目团队。项目团队在开展工作时需要如下技能帮助建立系统整体性思维，应对系统的不断变化的动态特性：O商业领域具有同理心；关注大局的批判性思维；勇于挑战假设和思维模式；寻求外部审查和建议；使用整合的方法、工件和实践，对项目工作、可交付物和成果达成共识；使用建模和情景假设等方法，对系统动力学互动和反应进行假设；主动管理整合，支待商业成果的实现等。
识别、评估和响应系统交互带来的收益。尽早考虑项目中的不确定性和风险，寻找替代方案并预见后果；具有在整个项目生命周期内调整假设和计划的能力；可持续提供信息和执行情况；与干系人及时沟通项目计划、进展情况，并对项目未来进行预测；使项目目标与客户的目标和愿景保持一致；能够适应不断变化的需要，通过协同获得收益；能够利用潜在的机会并发现面临的威胁；有利于整个组织决策；更全面、更明智地识别风险等。

6原则六：展现领导力行为
展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支待。

关键点。有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果；任何项目团队成员都可以表现出领导力行为；领导力与职权不同；有效的领导者会根据情境调整自己的风格；有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性；领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。
有效领导力。愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心，这些特质通常与领导力有关。为了实现预期成果，领导力包括对项目团队内外的个人施加影响的态度、才能、性格和行为。】
领导力风格。领导力包括专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支待型和共识型等。在混乱无序的环境下，相比协作型，指令型的领导行动力更强，解决问题更清晰、更有推动力；对于拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型比集中式更有效；当优先事项发生冲突时，民主中立的引导更有效。
领导力技能的培养。项目团队成员通过以下方法可以提升领导力技能：让项目团队聚焦于预定的目标；明确项目成果的激励性愿景；为项目寻求资源和支持；商榷最优路线并达成共识；克服项目进展中的障碍；协商并解决项目团队内部以及项目团队与干系人之间的冲突；根据受众情况调整沟通风格和消息传递方式；教导项目团队成员；欣赏并奖励积极行为；提供提高技能和未来发展的机会；引导团队进行协同决策；运用有效对话和积极倾听；向项目团队成员赋能并向他们授予职责；建立勇于担责、有凝聚力的项目团队；对项目团队和干系人的观点表现出同理心；对自己的偏见和行为有自我意识；在项目生命周期过程中，管理和适应变革；拥有通过承认错误促进快速学习的思维方式；以身作则，对期望的行为进行示范等。当项目团队成员展现出符合干系人特定需要和期望的适当领导力特质、技能和特征时，项目团队会蓬勃发展。以最佳方式与他入沟通、激励他人或者在必要时采取行动，有助于提高项
目团队绩效，帮助扫清障碍，使项目取得成功。

7原则七：根据环境进行裁剪
根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用“合适"的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高速度。

关键点。项目管理者在坚持“根据环境进行裁剪“原则时，应该关注的关键点包括：每个项目都具有独特性；项目成功取决于适合项目的独特环境和方法；裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。
裁剪的重要性。裁剪是对项目管理方法、治理和过程进行的深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前项目任务。商业环境、团队规模、不确定性和项目复杂性都是裁剪项目应该考虑的因素。项目系统可以从整体角度，充分考虑其内在的相互关联的复杂特性进行裁剪。
裁剪的收益。裁剪项目可以为组织带来以下收益：CD提高创新、效率和生产力；吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应用于未来的工作或项目；采用新的实践、方法和工件，改进组织的组织过程资产和方法论；通过实验探索新的成果、过程或方法；有效整合多个专业背景下的优秀方法和实践；提高组织对未来的适应性等。
在项目生命周期中，裁剪是一个待续迭代的过程。项目团队需要收集所有于系人的需求，了解在项目进展过程中裁剪后方法和过程的效果并评估其有效性，给组织增加价值。

8原则八：将质量融入到过程和成果中
保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。
（1）关键点。项目成果的质量要求：达到干系人期望并满足项目和产品需求；质量通过成果的验收标准来衡量；项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。
（2）质量的内容。质量是产品、服务或成果的一系列内在特征满足需求的程度。质量包括满足客户明示的或隐含的需求的能力。项目团队需要对项目的产品、服务或成果进行测量，以确定其是否符合验收标准并满足使用要求。质量包含多个方面和维度：
绩效：是否符合项目团队和干系人的期望?
一致性：是否满足使用要求，是否符合规格?
可靠性：在每次实施或生成时是否会具有一致的度量指标?
韧性：是否能够应对意外故障并快速恢复?
满意度：在可用性和用户体验等方面是否获得最终用户的满意?
统一性：相同的实施过程或生成过程是否能够产生相同的成果?
效率：是否能以最少的投入产生最大的输出?
可持续性：是否会对经济、社会和环境产生积极影响?
（3）质量的测量。项目团队需要依据需求，使用度量指标和验收标准对质量进行测量：
需求是为满足需要某个产品、服务或成果必须达到的要求或具备的能力。需求(无论是明确的还是隐含的)来源于干系人、合同、组织政策、标准或监管机构。
度量指标和验收标准是一系列在工作说明书或其他设计文件中明确规定，并根据需要不断更新的指标，这些指标需要在验收过程中确认。

（4）质量的收益。将质量融入到过程和成果中，可以带来如下收益：成果符合验收标准；成果达到干系人期望和商业目标；成果缺陷最少或力求无缺陷；交付及时，提高交付速度；强化成本控制；提高交付质量；减少返工和报废；减少客户投诉；整合供应链资源；提高生产力；提高项目团队的士气和满意度；提升服务交付能力；改进决策；持续改进过程等。

9原则九：驾驭复杂性
不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确方法应对复杂情况。

关键点。复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的；复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现；影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性；在识别复杂性时，项目团队需要保待警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。
复杂性的来源。项目是由相互作用、相互交互的要素组成的完整的系统。复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。交互的性质和数量决定了项目的复杂程度。
常见的复杂性来源包括：

人类行为：人类行为包括人的行为、举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用。主观因素的引入也会使人类行为的复杂性加深。

系统行为：系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果。

不确定性和模糊性：不确定性是缺乏对问题、事件、目标路径和解决方案的理解和认识而导致的一种状态，是超出了现有的知识或经验的新因素引起的。模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或无法理解某种情况的状态。

技术创新：技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆性创新。创新有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混乱，从而增加复杂性。

10原则十：优化风险应对
持续评估风险，并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响(机会最大化，威胁最小化)。

关键点。单个和整体的风险都会对项目造成影响；风险可能是积极的(机会)，也可能是消极的(威胁)；项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险；组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式；项目团队待续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确风险的重要性；考虑成本效益；切合项目实际；与干系人达成共识；明确风险责任人。
风险及应对方法。风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。在整个生命周期内，项目团队应努力识别和评估项目内外部的已知和未知的风险。项目团队应力求最大化地增加积极风险(机会)，减少消极风险(威胁)。

11原则十—：拥抱适应性和韧性
将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。

关键点。适应性是应对不断变化的能力；韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力； 聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性。
适应型和韧性。项目在生命周期的某个阶段难免会遇到挑战或障碍。如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助于项目适应各种影响并保待生命力。
提升项目团队的适应性和韧性的能力。采用较短的反馈路径；持续学习和改进；拥有多样性技能、文化和经验，具备所需技能领域具有广博知识的主题专家；定期检查和调整项目工作，识别改进机会；多样化的项目团队，获得广泛丰富的经验；开放、透明，促进内外部干系入参与；鼓励小规模的原型法和实验，勇于尝试新方法；充分运用新的思考方式和工作方式；平衡工作速度和需求稳定性；鼓励在组织内的开放式对话；充分理解以往类似工作中所获得的学习成果；积极预刷多种潜在情景，为多种可能的情况做好准备；延迟决策，将决策推迟到最后时刻；获得管理层支待等。

12原则十二：为实现目标而驱动变革
驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态。
(1)关键点。项目管理者在坚持“为实现目标而驱动变革”原则时，应该关注的关键点包括：①采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态；②变革源于内部和外部的影响；③变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革；④在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制；⑤干系人参与、激励，有助于变革顺利进行。
(2)积极驱动变革。根据项目本身的定义，项目会创造新的事物，是变革推动者。项目经
理需要具备独特的能力，让组织做好变革的准备。

6.4.2项目生命周期和项目阶段

1、项目生命周期和项目阶段

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。

通用的生命周期结构具有的特征：成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势。风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

2、项目生命周期类型（预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)、混合型）

在项目生命周期内的一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发，开发生命周期可分为预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)和混合型多种类型。

（1）预测型生命周期。采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。

高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。

（2）迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。

（3）增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才被视为完整的。

迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

（4）适应型生命周期。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级，如图6-11所示。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。

（5）混合型生命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期的联系与区别如表6-6所示。开发生命周期需要足够灵活，才能够应对项目包含的各种因素。

6.4.3项目管理过程组

项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段：①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。各过程组在项目或阶段期间的重叠关系如图6-12所示。
过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，直到达到该阶段的完工标准。在适应型和高度适应型生命周期中，过程组之间相互作用的方式会有所不同。

1、适应型项目中的过程组

(1)启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。在项目开始时识别出这些关键干系人，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得反馈意见。

(2)规划过程组。应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。

(3)执行过程组。执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。

(4)监控过程组。监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：
针对未完成的工作项：在项目团队的协助下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。
针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。

(5)收尾过程组。收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。

2、适应型项目中过程组之间的关系

（1）以迭代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为"迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用，在迭代的各个阶段，所需的人力投入水平如图6-13所示。
（2）持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划的所有要素，这种方法中的过程组相互作用如图6-14所示。

6.4.4 项目管理的知识领域

按照美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》第六版，项目通常使用的十大知识领域，包括：
(1)项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
(2)项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
(3)项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
(4)项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
(5)项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
(6)项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
(7)项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
(8)项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。
(9)项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
(10)项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域，例如，建造项目可能需要财务管理或安全与健康管理。表 6-7列出了项目管理五个过程组和十大知识领域。

6.4.5项目绩效域

项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。这些绩效域共同构成了一个统一的整体。每个项目中各个绩效域之间相互关联的方式各不相同，但这些方式存在于每个项目之中。

6.4.6价值交付系统

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系入创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。

1、创造价值

项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系人创造价值，项目可以通过以下方式创造价值：创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；做出积极的社会或环境贡献；提高效率、生产力、效果或响应能力；推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；维待以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。

2、价值交付组件

可以单独或共同使用多种组件(例如项目组合、项目集、项目、产品和运营)以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。价值交付系统有两个项目组合，它们包含了多个项目集和项目。该系统还显示了一个包含多个项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目。任何项目或项目集都可能会包括产品。运营可以直接支待和影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能。

价值交付系统是组织内部环境的一部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约。内部环境存在于更大的外部环境中，包括经济、竞争环境、法律限制等。

3、信息流

当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致，如图6-16所示。高层领导会与项目组合分享战略信息。项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值。项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门。

反之，从运营部门到项目集与项目的信息反馈表明对可交付物的调整、修复和更新。项目集和项目给项目组合提供实现预期成果、收益和价值方面的绩效信息和进展。项目组合会提供与高层领导一起对项目组合进行的绩效评估。此外，运营部门还提供有关组织战略推进情况的信息。

6.5本章练习
1选择题

（1）项目有明确的起点和终点，体现了项目的__特性。

独特性B.临时性C.渐进明细D.及时性
参考答案：B

（2）项目管理不善，可能会导致的后果不包括

A.项目范围失控B. 组织声誉受

C. 管理制约因素D.千系人不满意

参考答案：C

（3）从项目、项目集、项目组合管理的目标来看，__注重于开展“正确”的工作，即“做正确的事”。

A.项目组合管理B.单个项目管理

C.大项目管理D.项目集管理

参考答案：A

（4）在__组织结构中，项目经理全职指定工作角色。

A.职能型 B.平衡矩阵型C.强矩阵型D.弱矩阵型

参考答案：C

(5) __PMO 直接管理和控制项目。项目经理由PMO 指定并向其报告。这种类型的PMO 对项目的控制程度很高。

A.指令型B.支持型C控制型D.组合型

参考答案：A

（6）针对领导力和管理二者的区别，属于领导力的特征的是.

A.直接利用职位B.关注系统和架构C.关注可操作性的问题和问题的解決D. 激发信任

参考答案：D

(7)的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。

A预测型项目生命周期B混合型项目生命周

C适应型项目生命周期D瀑布型项目生命周期

参考答案：C

(8)价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、十大知识领域和价值交付系统，其中是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南。

A.项目生命周期B项目管理原则

C绩效域D价值交付系统

参考答案：B

2判断题

规划过程组是为了完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责项目的财务、社会和环境影响做出承诺。这体现了展现领导力行为的原则。
项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果。
项目可通过提高效率、生产力、效果或响应能力创造价值。
放任型领导关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利。
参考答案：(1)X(2)X(3)✓(4)✓(5)X