新组织架构下的人力数字化

在一个企业经历了创业期和成长期之后，就进入到了成熟期，这个时期之后的企业业务开始趋向于饱和甚至衰退，从而导致之前的一些管理问题开始逐步暴露出来，不再能够保持创业期为了生存而拼搏的精神，也少了成长期时高速发展带来的红利。

        从组织架构设计上来说，大部分企业无论在哪个阶段主要采取的都是一维的垂直型架构，这种架构的权力是直线性管控的，高度依赖于权力者的能力、人格以及工作的标准化程度，员工能够发挥的主观能动性也高度依赖于所属主管。

随着一些纵深专业领域的发展，这些工作的标准化程度越来越低，工作时间和工作成果的效果和效率之间的相关性也越来越低，这时候组织的发展就更多的寄托在了权利者的能力及人格之上了。对于这一点，因为中西方文化的差异，在西方国家中影响尚不是很大，然则在中国的郡县制文化中所带来的问题就明显的巨大了。所以在中国文化的职场中，员工通常需要面临更多的考验及平衡，而组织的效率必然受到重挫。

这种垂直型的组织架构是属于绝对权力的控制性架构，就像一个木块，即使其中一面都水深火热了，也需要当权者去管理、调度和指挥，否则对于其它部分来说几乎是无感的、无所谓的。

我们迫切需要一种具有与组织目标统一的评价体系且具有高传导性的组织架构：员工的人力价值和评价体系高度一致的人力数字化能力；组织所面临的内外环境能够快速的传递到员工，并能够相互作用和影响：

1、基于组织本身的业务目标来设定业务组织架构：员工（尤其是标准化较低的）直接向业务目标负责，基于不同的比例同时负责多个业务目标，由业务部门直接反馈目标达成情况，并根据约定的规则转化为人力价值；

2、员工事前可对约定规则提出意见，而这个意见既是决策的依据也是员工的认可，同时能够契合当下的组织外部环境，从而实现更为客观及与市场匹配的人力数字化，精准的反映员工的人力价值及组织对市场的快速反应能力，这样的设计就像一个篮球一样，任何一个点受力，都会快速的传递到球的任何一点，共同应对；

3、同时配合成立专业的委员会来统一给到专业方面的评价和考量，专业委员会从专业的角度保证公平性及客观性替代原有的主管评价，从权力更多的转变为责任，同时负责组织该专业领域的安全、长期利益、可持续及稳定性；

4、对于招聘者来说同时要关注员工的运营，提升员工的人力价值，员工真正的成为了组织的人力资本；

以上不但解决了人力价值和评价体系的一致性和组织外部环境的快速传导，从员工角度来说将更好的专注于组织目标的达成，大幅提升组织的人力效率。