组织效率提升，改变人心

1、看板是结果，不是原因

常规的人力数字化做的是员工数量、成本、职级、学历等的展示和分布，再做的深入一点则会去看人均产出等人均相关信息，窃以为这个仅仅是一个结果的展示，对如何提高组织竞争力，如何降本增效并没有直接的意义，因为我们并不能表现出这些信息和组织能力之间的关联关系。

2、组织竞争力的核心要素

一个组织的竞争能力最终会和3个点密切相关，首先第一重要的是方向（目标），这个是第一重要的，最主要考验的是领导的判断能力；其次是执行效率，利用有限或者更少的资源来达到对应的效果，这个更加主要考验的是中层和基层的能力以及品质；三是可持续性和长期利益，看一个企业在方向和执行时是否愿意放弃一部分眼下的利益来为将来更大的利益做准备。而其中最能够把握的则是第二点执行效率。

3、自然状态下，组织的执行效率是必然不断降低的

在组织完成了快速扩张期之后，整个组织内部的工作方式开始趋于稳定、流程化和标准化，无论是明面上的还是不成文的。标准化的优势也比较明显，比如高集权性、责任清晰、专业细分；但是它的缺点也一样严重，各部门之间为了提高话语权和拥有更多的利益，会导致跨部门沟通成本高、无法顾全大局，继而导致组织整体环境适应性差，人才流失的恶性循环之中。究其根本是因为各部门可以假借目标的模糊性及自身的专业优势来降低效率，达到自身利益最大化的目的。而从员工的角度来说，满足领导的要求比实际的业务更加来的重要，即导致利益和目标的错位，最终人心涣散。

4、阴阳平衡，防止标准化过度使用

解决的方法仍然是寻求问题的本源，追本溯源，一个组织的运转核心始终是目标及对应的效率，只是在标准化和专业领域的干扰下逐步滑向了另外一端，我们所需要做的是在标准化的基础上，回归和聚焦业务的本身链路，回复业务流向的原始评价以避免标准化的滥用，减少利益和目标错位的情况，这一小小举措使得内部的业务流更加透明，从而打破小团队以改变人心，给那些做事情的以希望，提高组织的灵活性。后续还可根据实际情况进一步加大透明、员工参与及决策的力度，来更好适应外部多变的环境

5、系统功能介绍

能够以业务的具体事项来管理和维护业务结构树（有点类似OKR的分解，但OKR没有解决目标、评价的合理性问题），每个业务事项可以层层拆解到实际执行的具体员工，每个月员工可以填写在这个事项上花费的人天或者工作比重，而对应的接收业务方（而不是主管）需要根据工作量及实际的结果给与评价作为人力价值的系数。由此可计算出每个事项实际的人力成本，根据评价可初步计算对应的人力价值。这个评价体系是以整个事项的最终结果为导向的，使这个事项上的所有人有了齐心协力的制度基础而非标准基础。

6、上述只是解决“裁判下场踢球”的一个开始，如果某个组织的业务足够需要员工的自发创造性，则可以按照人力资本市场化（即员工可以自主选择和竞聘要做的事情，在做之前和接受业务方达成目标及结算的一致）的方式来进一步发挥员工的创造和自主能力，形成主管负责方向，员工及HR负责效率，业务接收方负责结果的平衡。