关于项目管理与项目经理

最近被谈话，领导希望我去协助一个项目。这个项目在公司内出了名的烂，项目组内人浮于事，困难重重，进展缓慢。因此领导希望我来协助配合他们做好项目。当然，被我委婉的拒绝了。项目本来就难做，项目经理本来就不好当，如果只是一个协助的角色，那更做不好。因此，我给了领导如下建议，也算是我从多年的坑中爬出来的经验，多年的血泪得来的经验。文中的部分细节，是结合了公司当前实际情况的，不具有普适性。

当前项目出现问题，不要病急乱投医，头痛医头脚痛医脚，盲目的投人进去，这样不仅解决不了问题，还会造成人员浪费。现在的问题，非一日之寒，积重难返，也不是再投一个人就能解决的。并且，现在已有的人并不少。

应该先系统的分析整个业务流程、组织结构、人员配备，找出问题的本质，再来看如何解决问题。

整体项目的业务流程如下：

业务流程中可能存在的问题：

1. 业务、商务层面
   • 双方业务层面是否达成一致？业务方案是否双赢？仅对我方有利，但对对方无利的方案，肯定难以推动。
   • 双方业务、商务是否做了深入沟通？对方业务、商务是否真的理解了业务方案或需求？如果对方在不理解的情况下口头答应，后续流程中信息将会严重变形；
   • 对方是否表面敷衍，虚与委蛇？
2. 产品、技术层面
   • 如果上一个业务、商务层面问题解决，那么才能进入产品技术层面；
   • 项目成立前，确保双方都有足够的资源、足够的优先级来保障项目，否则项目将无法顺利推进；
   • 如上图，双方的产品、技术四个部分，组成了整个项目木桶。根据木桶理论，整体项目的效率、质量将受制于木桶最短板的部分，而最短板根据每个项目及对接商户的不同，可能存在于我方，也可能存在于对方。
   • 项目风险：分为内部风险和外部风险（商户），外部风险相对不可控；
   • 对于我方内部可控部分，产品经理是否够强，是否善于理解业务方案？是否能做出正确、可靠的PRD？与对方产品、我方技术的沟通是否顺畅，是否善于沟通？我方技术能力是否可依赖？所有人员是否具有business sense？

     综上所述，整个业务流程中环环相扣，相互制约和影响，且每个环节都存在风险及不可控因素。每个环节都要求非常专业的人员，组成一个比项目木桶更大的木桶，每个环节都不能存在短板，各个环节紧密配合，才能保证整个项目的顺利执行。当前项目出现问题，非一人之力可以扭转局面，也非一人之力可以控制局面的。

     项目经理这个位置，工作琐碎，难度大，压力大，项目的不可控因素多，不仅难以出成绩，还要经常被逼迫，或者背各种锅。心力憔悴，又常常难以获得认可，级别低，收入低，干的都是脏活累活，就像一艘游轮上底层的锅炉工一样。目前在公司层面还不受重视。尤其是在不被理解的情况下，被逼迫时会很惨。

     如果项目经理还承载着很多人的期望，那么经常就会能力越强，责任越大， 就要做得越多，同时犯得错误也越多。而其他人就跟着做顺风车，也不公平。

     项目经理的位置，以及与现有产品、技术等人员的关系，又经常名不正言不顺，无领导权，无考核权，下面不听指挥，项目更是难以推动。最后变成了项目经理一个人呕心沥血，心急如焚，在求爷爷告奶奶的推动项目，根本不行。并且，修缮一栋烂尾楼，远比重建一栋要辛苦的多。

     

      因此，如果要解决这些问题，需要：

• • 给予项目经理足够的级别（title）、位置，否则名不正则言不顺，难以管理好项目；
  • 给予项目经理足够的权限、重视，要掌握整体项目人员的考核、奖惩机制；
  • 给予项目经理足够的信任，不要经常因为工期逼迫项目经理；
  • 给予项目经理强有力的辅助和下属团队， 或者给予项目经理解聘、招聘权；
  • 最后，给予项目经理合理的收入。每个人都有自己的价值，没有足够的激励，难以找到合适的人才，不仅项目经理如此，产品、技术人员同样如此；

以上问题解决了，才是项目管理、执行的阶段。一个项目，从业务到技术，需要有：

• • 可行、合理、双赢的业务方案；（业务经理）
  • 完善、清晰的产品方案；（产品经理）
  • 可实施的技术方案；（技术架构师、技术经理提供）

     最后，才是项目管理和执行：

• • 项目计划
  • 人员安排
  • 细节把控
  • 问题处理
  • 风险管理