利用囚徒困境让员工努力工作

利用囚徒困境让员工努力工作

假如你开发出一种新产品，并请了20位业务员来推销，此时你要怎么决定每位业务员的工作量？由于这种产品过去从来没有卖过，所以你根本不知道能干又勤奋的业务员每个月到底该卖多少。

解决办法是根据相对标准来评估每个业务员，也就是拿他们相互比较。然而，相对的绩效标准会使员工陷入囚徒困境。一两个员工之间的博弈为例，两个人都可以选择每月工作20天或25天。虽然老板无法判断着两个员工的工时，却可以看到销售成绩，一般来说每月工作25天的员工所卖的东西会比每月工作20天的员工来得多。

对公司来说，只要两个员工的工时数一样，就会得到相同的评价。在这种情况下，两个员工若是得到相同的中等评价，显然会选每月工作20天，而绝对不会选每月工作25天。不过，囚徒困境却迫使他们不得不延长工时。假如另一个人工作20天，你做25天，你就会得到优等的评价；要是他每月工作25天，但你只工作20天，那么往后你的饭碗可能就保不住了。所以对两个员工来说，工作25天都是优势策略。

虽然员工们想要轻松度日、浑水摸鱼，但当以相对的评估标准衡量员工时，囚徒困境的产生让员工很难说服别人一起偷懒。换个立场来看，有时候管理者倒是可以利用囚徒困境，使员工更加卖力的工作。