浅谈亚马逊招聘流程：抬杆法

亚马逊在招聘方面有个工作法，叫做“抬杆者招聘流程”。这个流程提供了一套结构化的招聘机制，降低了招聘程序的随意性，保证了招聘效果。

先说说亚马逊对“抬杆者”的界定。“抬杆者”不是专职，他们来自不同的部门。作为“抬杆者”，要严格执行招聘的人才标准，并且只能提高，不能降低。“抬杆者”的理念是，招聘的人是不是提高了团队的平均水平？答案为“是”的才可以进入亚马逊。

贝索斯在其非常出名的1998年股东信里，讲到亚马逊用人的三个标准：

标准一，这个人是不是让你骄傲，是不是让你佩服。

标准二，这个人放在什么位置上更合适，应该到哪个团队。

标准三，这个人有没有机会成为明星员工。

可以说，贝索斯的这三个标准是“抬杆者”的工作原则，也是招聘工作的出发点。

下面，我们看看“抬杆者招聘流程”，它分为四个阶段八个步骤：

第一阶段：聘前。

聘前关键是JD即职位描述（第一步骤）。负责招聘的hr撰写JD，“抬杆者”参与审核。亚马逊的JD与众不同在于包含了领导力14条准则（感兴趣的可以自行查找）。

亚马逊认为，招聘团队的每个人只有清楚明确的了解JD，才能提出正确的问题并获得决定是否录用所需的信息。

划重点：我们很多企业的hr，能够和用人部门良好互动并完成符合工作实际的职位说明书的，确实不多。从人力的角度看，职位说明书体现了hr是否专业；从组织管理的层面来看，职位说明书就像地基。地基不牢靠，组织不稳定。

第二阶段：初选。

初选主要包括简历筛选（第二步骤）和电话面试（第三步骤）。

hr专员负责简历筛选，依据就是JD。招聘主管负责电话面试，包括问答互动和应聘者提问两个环节。

初选关键是找到合适的人来进行面试。亚马逊有一个经验数据，认为能来现场面试的人应该占参加电话面试的人的四分之一左右。

划重点：亚马逊等知名企业不乏应聘者，但是其他中小非知名企业招聘的老大难问题在于，即使外面找工作的人很多，公司还是招不到人，尤其是合适的人。无论简历多到“海选”，还是聊聊几份，无论是大海捞针还是矮子里拔将军，“合适”或者人岗适配都不是一件容易的事情。

简单说，简历筛选是否有效，取决于JD；电话面试能不能约到应聘者，取决于hr的情商和专业。千万不要把没人投简历和约不来应聘者归结于公司的一些客观因素，比如知名度、薪资福利等方面，因为合格的hr不是提问题而是解决问题。

第三阶段：复选。

这是最关键的阶段并且包括三个步骤：现场面试（第四步骤）、书面反馈（第五步骤）和召开汇报会议（第六步骤）。

亚马逊的现场面试是轮番进行的，有5-7个人做面试官，每人面试时间大概是1个小时。现场面试除了考察专业技能外，还要考察领导力准则。

轮番面试后，面试官被要求在15分钟内完成书面反馈，包括录用决定和面试记录，确保所有重要信息不被遗漏。录用决定有四种：强烈建议录用、建议录用、建议不录用、强烈建议不录用。面试记录要具体、详尽，要有佐证亚马逊领导力准则的事例。

在现场面试结束后的一到两天内，“抬杆者”组织所有面试官开汇报会，做出是否录用的决定。汇报会一开始，大家会阅读所有人的面试反馈。接着，“抬杆者”会询问大家，读完其他人的面试反馈后要不要修改自己的意见。最后，“抬杆者”汇总所有面试官的意见，形成录用决定。

要强调的是，“抬杆者”有一票否决权。

划重点：亚马逊的面试属于高压式的，不同的人包括“抬杆者”轮流上阵，一般的人应付起来会很吃力的。亚马逊在面试方面与众不同之处在于，由“抬杆者”组织汇报会，充分征求面试官的面试意见，集体做出录用与否的结论，没有“一言堂”。

当然，我们很多企业会出于效率考虑，也出于成本考虑，很难像亚马逊那样投入很大的人力来做招聘。但是，招聘简单化的一个显而易见的后果就是，招聘的人非但不是“抬杆者”，反而经常会招聘不如自己的人，不是吗？所以，即使简化了招聘流程，但是“抬杆者”的作用还是值得借鉴的。

第四阶段：常规的背调（第七步骤）和录用通知（第八步骤）。

亚马逊会要求应聘者提供4到6名与过去工作相关的人进行背调，主要是核实应聘者面试中提到的工作行为和项目事例等。

在通过上述各个环节后，进入招聘的最后环节，由招聘主管发放录用通知。这一步体现亚马逊的特色，一旦决定录用，亚马逊就不会错过人才。尤其在录用通知发出后，招聘主管至少每周联系一次候选人，给亚马逊做各种“广告”，直到他做出最终的决定。

划重点：背调经常被省略，但是对于关键岗位、骨干员工和管理人员，背调是必不可少的。录用通知要合乎规范，切实起到“要约”作用，不要一个电话或一个短信简单了事。

上面就是关于亚马逊“抬杆者”招聘流程的简单解读，希望对hr从业人员有所启示。人力管理工作要起到实效，就是对不同的工作细化出可执行的操作流程，并在实际工作中检验之并改进之。长此以往，人力工作才不会大而化之、脱离实践。