2005年传统连锁零售业自营配送的温故而知新

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回顾2005年的情况看，连锁零售行业，自建物流配送 成为一种潮流。

诚然，物流是企业价值链的一个基础活动，物流效率15年后都是一个决定竞争优势的关键。观察经营业务活动的全过程，连锁超市业务从商品采购供应到销售服务的周转周期流转越快，其盈利效果越好，扩张能力越强，规模效应的收益影响，决定了连锁超市在市场的生命力。

面对面，没有人去干扰，整洁，舒适，有信任感觉的购物环境，对比2005年中国大多数地区的商场，小卖部这些形式的门店形式看，超市是更为靓丽的，但在2005年国内单个消费力不强，群体消费集合巨大，消费单品SKU分散的现实情况，让零售从业者，不得不考虑增大网络布局实现规模覆盖，但对于当下，人均GDP过万美金的当下，显然不是一个操作。但不均衡的地区发展，这种进化，同步发展的情况还是不可忽视的，所以，商场，超市，小卖部，菜场，网购都还有，这就是需求决定了的事情。各人各需求。

因为这些背景情况，物流贯穿了经营业务活动的全过程，从商品的采购供应到销售服务都有大量的物流活动发生。连锁零售企业的商品供货与配送方式、物流环节与商店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响到连锁零售企业运营的成本与效率，影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败。

当时，国内连锁零售企业都在积极寻找降低成本、提高竞争力的有效途径。开设门店，实时配送作为连锁零售业发展的两个重点，连锁零售企业在开设门店方面的成本费用比较固定，成本下降空间有限，而在降低物流配送成本则有较大的空间。因此，体现在物流领域的成本与效率的竞争将成为今后连锁零售企业竞争的重点，运用现代物流对传统连锁零售企业进行流程再造已是大势所趋。

统一标识、统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息的六统一，是当时对零售配送系统的基本思考。市场大，企业扩张欲望膨胀，仅在2001年，80%的连锁零售企业都有自己的配送中心，为什么这么普及。原因这几个方面。

一， 起步早，合作资源环境也少

2005年，还不够完善的第三方物流体系，不得不让企业考虑大而全，自己来掌控，家家都有配送中心，投入大，技术水平层次不齐。

二，是第三方物流的管理365JT(365天JUST-IN-TIME 准点）技术还不能完全满足零售连锁企业的物流配送需求。

2005年第三方物流公司大都是从原来仓储、运输公司演变而来的。技术、运营手法仍然以仓储、干线运输为主，这对于一般连锁零售企业都拥有5000种以上产品，并且配送要求拆箱、整合配送来说，还有一定差距，物流公司单品的仓储管理和整箱配送功能很难满足连锁零售业的复杂的、高要求，高效益的物流配送特性的需要; 

三，是零售连锁企业“三流合一”的物流配送提高第三方进入的门坎。

零售连锁企业的配送中心不仅仅承担仓储管理和送货的功能，它还是支持连锁零售企业营销的后勤保障，成为零售连锁企业整个营销的重要部分。配送中心既要处理供应商的关系，门店关系、采购商的关系，还要保持适量库存、缺货率、商品加工、促销、重新包装、退货处理以及与供应商的进退货的结算等。现在的物流公司还没有为连锁零售企业操作这些事情的能力，他们相互之间的配合还有一定差距; 

四，是物流公司与连锁零售企业之间的信誉需要进一步磨合。

连锁零售企业物流中心必须负责对供应商提供的产品规格进行验收后，并向供应商开出验收单，商品才能入库，供应商凭验收单与连锁零售企业进行决算。这要求物流服务商必须非常熟悉连锁零售企业的运作，包括采购商品的规格、质量、数量等。物流公司能否代替连锁零售企业向供应商出具验收单，连锁零售企业是否放心，信任物流公司操作，还有待考察; 

五，是高效率的连锁零售业的物流整合配送、仓储管理与第三方物流优势错位。

面对连锁零售企业5000多种商品，小批量、多批次，如何提高库存周转，整合配送和仓储管理是配送中心的关键和重心，送货是次要的。而第三方物流公司的优势主要集中在货物运输的整合，特别在跨区域的干线运输方面。第三方物流公司的优势没有与连锁零售企业相结合，也是导致连锁零售企业对第三方物流公司的担心。

 

自营物流配送投入巨大，优秀技术资源无法共享的弱点非常明显，所以配送中心巨大的投入代价，吞噬零售门店的利润，这是连锁零售的内伤。

结合业内的一些声音，连锁零售企业应将内部配送系统与引入社会物流服务相结合，从效益与规模的角度，根据实际需要，决定企业是自建物流配送还是利用社会物流服务，或者哪些部门使用自身物流，哪个环节采用社会物流。根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，连锁零售企业还可采用以下几种方式解决配送问题。

一，直接请供应商进行配送。

主要适用于店铺数量少，但规模很大，有较强能力的公司。如比较一些龙头企业以足够的销货量，来要求一些企业，或者有一些生产企业比如啤酒，饮料类的快销企业，愿意去直接配送的实际情况。

二，与供应商建立共同配送中心，向供应链整合方向发展。

共同配送中心是指连锁零售商委托某一特定物流供应商统一在某一地区建立配送中心，收集各个供应商生产的同类产品，并向所辖区域的店铺进行集中配送，这种配送方式是由“7-11便利店”创立和发展的。共同配送中心实际上适应了供应商与零售商联系加强的趋势，实现了产、销、供应链的整合。但要求零售商有很强的信息处理能力，以及对供应商的驾驭能力。通过共同配送中心，实现对商品的专业化管理，将大大提高企业经营的效率和营利能力; 

三，委托第三方物流进行配送。

第三方物流是近年在我国兴起的一种物流配送方式，它独立于供应商和零售商之外的物流方式，供应商产品通过第三方物流公司送到零售商的配送中心或区域中心。第三方物流可以实现对物流配送环节的专业化管理，可以节约连锁企业经营成本。但对连锁企业的信息化水平要求很高，要建立电子数据交换系统（EDI）、自动订货系统（EOS）、销售以及库存的统计管理系统等，否则很难高效率地与物流企业沟通。

总结一下哈， 回顾2005年的情况看，很多举措无疑是将成本转移，让配送中心尽可能的轻资产化。结合当下的技术水平看，信息结构的调整，基于云到端的数据能力，第三方物流完全可以直接将物品从生产配送到家。甚至是一些物流过程前置到小区，生产过程前置到家庭厨房的操作，自助科技让物品前置到手的做法，这都是当下零售科技的大变局。

温故而知新，看来零售人在新纪元越来越需要改变思路。