被“改改改”和“催催催”蹂躏之余，你是不是忘了这个武器

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作者：陈老师  在咨询行业打拼了10+年，在如何诊断经营问题、建立分析体系、解决专项问题上有超过30个大型项目积累与实战，天善智能特邀专家。

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做工作的时候，是不是超怕听到“这个你再改一下”

如果提交的已经是《最终确认V16.03-7F》版的时候，就更怕了！

如果回复的修改意见是“要自己再想想哪里还能优化！”就更怕了！

如果回复的修改意见下边还有一句：“要抓紧！注意时间！马上要上了！”——估计已经转怕为怒，打人的心都有了。

无数运营就是这么被逼疯的。特别是做内容运营和活动运营的同学，经常一个文案/方案翻来覆去整几十论，改到要上线了还没确认的大把。苦不堪言。

咋整？

在小公司上班的剑宗派运营们，处理这个问题相当简单，一般就归结于四大原因：

傻逼客户

傻逼公司

傻逼领导

傻逼同事

总之是环境不行。等我跳槽到“大型互联网企业”应该就没事了。

可往往进了“大型互联网企业”，才发现原来天下乌鸦一般黑，不但改的更频繁，催的更要命，而且修改人来头更大了！在小企业组织架构简单，老板让改，还能直接对骂两句。大企业里不知道哪路神仙突然冒出来说一句话，就能把整个方案完全推翻，而且你的直属领导还战战兢兢的，连确认都不敢去确认。这次没地跳槽了啊，咋整*2？

╮(╯▽╰)╭

于是一些大企业的气宗派运营，先酝酿出了一个工具：工作计划。在每次制定方案的时候都用。这可不是简单列一个清单，写上几点几分干什么事，而是一套颇有仪式感的流程。

第一步：确认目标（这个谁都知道）

第二步：指定参与角色，到底有几个人进来，各自负责啥。具体角色有：

需求人：谁负责提/收集/确认需求

工作人：谁负责具体干活

审批人：谁有权话事（相关领导不管多高级别，一律拉进来）

协调人：谁负责组织开会，盯进度，打电话催人

第三步：定最终交付时间，并反推每个人的交付时间

第四步：把非工作时间，以及相关人员全部单独列出来，包括但不限于

收集意见

展开调研

讨论会议

审批确认

第五步：签字画押，立下字据，形式包括但不限于

会议纪要

CC给大老板的确认邮件

拉大老板进微信群，之后文字讨论

有同学说，这不就是项目管理的甘特图吗！是滴，这就是甘特图。只是很多时候工作量不足以大到一个项目的规模，所以不一定每次都真的画个图出来，但这五步环节一定会有，并且最终一定有一个文字/纸质版证据。

这套流程相当繁琐，却十分管用。责权清晰，少背黑锅。而且大家最怕的改改改的理由，已经提前规避了，比如：

还有没有其他可能——已研讨过各种情况

还有没有更多想法——已开过头脑风暴会

还有没有更多意见——已开过所有部门意见征询会

总之，不是我一个人拍脑袋，集体决策。集体决策，就意味着：法不责众。在大企业里这套相当流行和实用。

其次，很多时候改改改，是因为下级领导没有能力理解上级领导/客户的意思，加了相关环节，就能争取到直接征询老板/客户意见的机会，从而减少二道贩子干扰。最后，催催催的时候，这玩意就是护身符，甚至可以拿来催别人。

很多深谙此道的大企业的气宗派运营，还会把这个流程冠以《BATT核心管理思维》的名字，再做一个充满圈圈框框箭头的ppt，就摇身一变成为运营专家，再回流到小公司混个总监当当。不过因此阴沟翻船的也很多。因为很多小公司就是：领导很没水平，管理很不规范，客户很难伺候，就是喜欢改改改催催催（是滴，就是傻逼！）花那么多时间舞文弄墨搞流程，反而耽误了真正干活。

不过这不妨碍我们使用这种工具。不妨碍我们自己去制定工作计划，规划项目时间，控制进度。这样也能加强我们对自己的认识：我们懂规范的流程，努力按流程办事，破坏流程的总是别人，那就是别人的问题。我们自己都稀里糊涂，总想着蒙混过关，从不去计算时间，从不去沟通确认，那就是我们的问题。——识别问题来源是非常重要的，这可以让我们保持心态平和，避免沦为暴躁愤青。毕竟做运营，即使你做了工作计划，大部分时候还是要改到最后一刻的。

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最后留个问题给做数据分析的同学们思考：有一天，你突然收到一个电话，总裁办打过来的，需要你写一篇《大数据时代XX企业数据驱动增长的思考》——你该怎么写？

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