《项目经理手记》第四章、理论到实践

目标和范围

对于目标和范围，可能会与客户产生分歧，主要由以下三类原因造成：

• 没说清楚，是商务谈判过程中的遗漏造成的，因此项目经理最好参与售前过程。
• 没想清楚。有一些业务需要在过程中逐步明确。
• 没法控制。一些项目会受商业环境、政策法规的影响。

范围说明书

作用是详细记录项目可交付的成果，以及交付成果所必须展开的工作。
其主要内容为活动分解WBS，自顶向下结构化定义了项目的工作范围。
还包括以下内容：

• 前言。
• 项目概述。
• 产品范围。
• 项目范围。
• 双方职责。
• 交付成果。
• 验收标准和流程。
• 项目的约束条件。
• 项目的假设条件。
• 变更流程。

范围核实过程秉承的几个原则：

• 没说清楚的，要进行澄清，或记录下这个问题。
• 无法控制的外部政策等变化，要在项目的制约条件中进行列举。
• 对于依赖的、无法控制的外部条件，在假设条件中列举。
• 不仅要确定范围，也要确认双方的分工和职责。
• 不但确认范围，也要确认中间的过程文件。

计划制定的方法

制定计划的“计划”：

• 根据WBS制定活动清单。
• 确定活动之间的依赖关系。
• 根据网络图的依赖关系和工期要求，确认各个小组的资源配置。
• 根据资源和进度计划，制定项目的预算。
  产品范围内的活动分解，写清标准的工作步骤就可以了，具体内容通过需求矩阵进行管理。

形成活动清单
1.活动分解
各组分头进行活动分解和工期估算：
2.确认责任矩阵
按照工期优先的原则，估算各个小组的投入资源。
3.确定依赖关系，分为以下几种：

• 逻辑约束：一件事必须在另一件事之后。
• 资源约束：一种资源不能为两个活动所用。
• 条件约束：一定的隐含条件形成约束。

4.确定活动分解的级别。

排序和网络图分析

有了活动清单和依赖关系，就可以排序了。
（1）网络图简介：
有两种，节点表示任务，箭头表示依赖关系，另一种是箭头表示活动。此处将第一种。
通过对网络图的分析，可以得到项目与时间的重要信息：

• 给定项目的预计开始时间。
• 给定项目的要求完工时间。
• 确定项目的关键路径，也就是最长活动路径。

（2）初步网络图
按照约定的规则和依赖关系绘制网络图。
（3）分析和调整
调整的原则和方案：

• 压缩活动工期。
• 消除依赖关系。
• 消除风险余量。

资源和进度计划

• 初步的进度计划。
• 资源配置。
• 资源和进度调整。

项目预算
分为以下两种：

• 估算：目的是估计项目的总成本和误差范围，包括人工成本、费用、设备、原材料、劳务和外包成本等。
• 预算：是在确定总体成本后的分解过程。主要是按工作包分摊成本，和按工期时段分摊成本。

执行和检查

• 计划要细分，将小组的工作通过“公示板”进行布置，根据每天情况更新和调整。
• 将做的好的工作成果整理成样例，工作成果提交客户时，要审核。

成本管理

要控制预算，将真实数据与概念对上，计划价值、实际成本、挣值。
需要估算成本和进度的绩效指标，预测项目最终的成本范围。

正视风险

风险管理流程：

• 风险识别。
• 风险分析。
• 风险计划。按不同的风险等级，策略分为：规避、转移、弱化和接受。
• 风险监控。

提前对风险指定对策，可以在风险发生时从容应对，避免造成更大损失。

如何管理变更

客户可能进行频繁的需求变更，而且不走流程。失去控制，引起很多麻烦。
所以我们需要进行变更控制，确保四个关键点：授权、审核、评估、确认。
需要有清单进行跟踪和管理。
我们工作中也会有许多需求变更，有时没有记录下来，出现了问题就得我们承担，所以都需要有相应负责人的邮件确认才去修改。