目标和范围
对于目标和范围,可能会与客户产生分歧,主要由以下三类原因造成:
- 没说清楚,是商务谈判过程中的遗漏造成的,因此项目经理最好参与售前过程。
- 没想清楚。有一些业务需要在过程中逐步明确。
- 没法控制。一些项目会受商业环境、政策法规的影响。
范围说明书
作用是详细记录项目可交付的成果,以及交付成果所必须展开的工作。
其主要内容为活动分解WBS,自顶向下结构化定义了项目的工作范围。
还包括以下内容:
- 前言。
- 项目概述。
- 产品范围。
- 项目范围。
- 双方职责。
- 交付成果。
- 验收标准和流程。
- 项目的约束条件。
- 项目的假设条件。
- 变更流程。
范围核实过程秉承的几个原则:
- 没说清楚的,要进行澄清,或记录下这个问题。
- 无法控制的外部政策等变化,要在项目的制约条件中进行列举。
- 对于依赖的、无法控制的外部条件,在假设条件中列举。
- 不仅要确定范围,也要确认双方的分工和职责。
- 不但确认范围,也要确认中间的过程文件。
计划制定的方法
制定计划的“计划”:
- 根据WBS制定活动清单。
- 确定活动之间的依赖关系。
- 根据网络图的依赖关系和工期要求,确认各个小组的资源配置。
- 根据资源和进度计划,制定项目的预算。
产品范围内的活动分解,写清标准的工作步骤就可以了,具体内容通过需求矩阵进行管理。
形成活动清单
1.活动分解
各组分头进行活动分解和工期估算:
2.确认责任矩阵
按照工期优先的原则,估算各个小组的投入资源。
3.确定依赖关系,分为以下几种:
- 逻辑约束:一件事必须在另一件事之后。
- 资源约束:一种资源不能为两个活动所用。
- 条件约束:一定的隐含条件形成约束。
4.确定活动分解的级别。
排序和网络图分析
有了活动清单和依赖关系,就可以排序了。
(1)网络图简介:
有两种,节点表示任务,箭头表示依赖关系,另一种是箭头表示活动。此处将第一种。
通过对网络图的分析,可以得到项目与时间的重要信息:
- 给定项目的预计开始时间。
- 给定项目的要求完工时间。
- 确定项目的关键路径,也就是最长活动路径。
(2)初步网络图
按照约定的规则和依赖关系绘制网络图。
(3)分析和调整
调整的原则和方案:
- 压缩活动工期。
- 消除依赖关系。
- 消除风险余量。
资源和进度计划
- 初步的进度计划。
- 资源配置。
- 资源和进度调整。
项目预算
分为以下两种:
- 估算:目的是估计项目的总成本和误差范围,包括人工成本、费用、设备、原材料、劳务和外包成本等。
- 预算:是在确定总体成本后的分解过程。主要是按工作包分摊成本,和按工期时段分摊成本。
执行和检查
- 计划要细分,将小组的工作通过“公示板”进行布置,根据每天情况更新和调整。
- 将做的好的工作成果整理成样例,工作成果提交客户时,要审核。
成本管理
要控制预算,将真实数据与概念对上,计划价值、实际成本、挣值。
需要估算成本和进度的绩效指标,预测项目最终的成本范围。
正视风险
风险管理流程:
- 风险识别。
- 风险分析。
- 风险计划。按不同的风险等级,策略分为:规避、转移、弱化和接受。
- 风险监控。
提前对风险指定对策,可以在风险发生时从容应对,避免造成更大损失。
如何管理变更
客户可能进行频繁的需求变更,而且不走流程。失去控制,引起很多麻烦。
所以我们需要进行变更控制,确保四个关键点:授权、审核、评估、确认。
需要有清单进行跟踪和管理。
我们工作中也会有许多需求变更,有时没有记录下来,出现了问题就得我们承担,所以都需要有相应负责人的邮件确认才去修改。