敏捷开发 具体做法

你们是否有Product Owner？是不是有人可以代表客户与你们一起工作？

当团队在决定应该构建什么样的产品时，这个人就是他们要询问的对象，这个人代表着客户的需求与利益。

 

如果有Product Owner的话，他们是否拥有一个待开发功能的Product Backlog？此Backlog是否根据业务价值排定了优先级？是否已经估算过开发这些功能需要多少时间？

这是一个Product Owner为一次版本发布构建路线图所需要的依据。

 

团队在开发过程中，有没有使用 Burndown图，来展示当前迭代中随着时间的推进，剩余工作量的变化，以跟踪进度？并且能否基于Burndown图来推算团队的速度？

首先，Product Owner可以根据它来构建发布规划；同时团队可以根据它来真正改进流程。只有知道自己的速度如何，这有助于一个团队进行更好的估算，同时帮助他们在继续后续工作时提升速度。

 

Scrum团队依赖自组织的过程，这就意味着团队负责挑选工作、职责分配，并要找出最快交付工作的途径。所以，Nokia的最后一条规则是：在迭代中，项目经理不能干涉团队工作，因为这会停止自组织的过程，并且得到解决方案的过程将不再是最优化的了。

 

为什么非得要专门的Product Owner？PM代替不可以吗？

首先，产品Backlog是Scrum的核心，从根本上说，它是一个需求或故事或特性组成的列表，并且按照重要性进行了排序，一定是客户想要的东西，并且用客户的语言进行描述。产品的Backlog应该仅仅由那些产品相关的较大的任务（ticket）组成，有关在产品开发中完成某项工作时候涉及的东西，太细了就不适合。

 

其次，在维护产品Backlog的时候，Product Owner（就是那个能替最终客户发言的人）必须参加，由他排列优先级。Product Owner必须是离客户最近的人，你作为研发项目管理人员，不可能是离客户最近的人。如果没有这个角色，你们怎么知道哪个重要哪个不重要？和Product所有人交流，你们才可以做出来一个有优先顺序的列表，把最重要的功能放在列表的前面。

 

 

 

那这个Backlog条目除了优先级外，还有其他什么要求？

每一个条目应该有估计完成时间，这个并不需要很准确。我们只需要有一个大概的估算即可，这样才能够决定把多少工作放到一个Sprint里。

另外，在你开sprint规划会议之前，你的产品Backlog应该保持一种合适的格式。你可以是把它们都放在一个Excel中，也可以是一个Word文档，或者是某种Scrum工具中……采用哪种形式都可以，只要你们自己觉得方便就行。

 

Sprint计划会议除了你的团队成员和Product Owner外，还可以邀请更多的人参加。

在Scrum框架下，没有“个人”的概念，Scrum依靠的是团队的力量。尽管Scrum Master在这个框架下的作用很重要，但这个人不是独裁者。做Sprint计划时，一定要让整个团队参加。

 

大家一起做计划，岂不是很乱？

首先，你们要先定下来Sprint的目标，即作为一个团队，你们要完成什么，然后再决定完成多少。

 

我们当前没有任何历史参考数据，怎么知道完成多少呢？

事先计算出在一个Sprint内，团队的可能工作时间。譬如，在未来三周内，一个5人小组，每人每周工作40小时，那么总的工作时间=5×40×3=600小时。

要将总的工作时间扣除任何预期的非工作时间。譬如，有一个人要休一个礼拜的年假，还有人要看牙，需要占用3天，这样算起来是600-5x8-3x8=536小时。

得把每天花在参加会议、谈话、处理邮件、上网等时间都除去。

我们把它用百分比表示，5/8，那么就是60%左右，然后用这个“负荷指标”（Load Factor）乘以总的工作时间小时数，你就得到了536×小时。

 

 

然后从产品Backlog中，按照优先级从高到低，选择出你们认为能在322小时内完成的条目，作为你们当前Sprint的Backlog。注意：选择的Sprint Backlog Item一定要强内聚、松耦合，这样你们才能不受或者少受外界的干扰，目标明确。

 

那个“负荷指标” 60%应该是变动吧？我们刚做一个项目，跟项目做了一段时间相比，肯定是不一样的。再譬如我有新员工加入时，他的效率肯定是要比老员工低的。

你可以利用它把Sprint计划得很准确。当你遇到低的“负荷指标”时，要试着找出根本原因，这会使你门的Sprint更有效率。

 

 

对于每个细化后的任务，都需要一个非常明确“完成”（Done）的定义。这一点非常重要，必须保证每一个人的理解是正确的、一致的。

估算时，可以用“计划扑克牌”来估算完成时间。

 

做Sprint任务细化时，一个最佳实践就是把每个任务控制在2～16 小时之间。任务太细，会涉及更多的微观管理，太粗，估算就会不准确。

 

下一步，就是让大家自己认领任务，而不是指派！这一点非常关键

 

首先，每个人认领任务后，实际上就是对整个团队有了一个承诺，更能保证按计划完成。其次，让每个人选择自己愿意做的事情，这样才会更有主动性，毕竟“做自己有兴趣的事情，才会真的做好”。这样，不仅满足了个人发展的需要，还可以达到快速的知识共享、团队技能的整体提高。

 

 

此外，跟任何其他会议一样，对于跨度一天的计划会议，确定好会议日程非常重要。因为Sprint计划会议一定要基于Time-Boxed，在规定的时间内，一定要结束，就像一个Sprint一样，同样要有紧迫感。

还有，Sprint计划会议必须在一个完整天内开完。

Sprint计划会议开始的那一天，也就是Sprint开始的一天。如果Sprint计划会议要跨越两天，可不是什么好玩儿的事情，你的Burndown Chart就会像我们的这样很难看。你会看到Sprint才一开始，似乎我们的工作量只有150，怎么第二天时工作量就快到了190，出现了一个凸起。如果不了解内情的话，一定还以为Sprint出了问题呢。而实际上是因为我们曾经在前一天的下午开了4小时，第二天上午又开了3小时，对任务进行细化，结果任务估算增加。

 

采用Delphi方法进行任务工作量的估算。当进行任务细化的时候，每个人的估算是不一样的，如果最高估算值跟最低估算值相差一半以上，二者就要沟通一下，看看为什么二者的理解相差这么多。沟通明白后，再重新估算。即使这样，还是会有分歧的，此时采用Delphi估算方法，简单讲就是进行一次加权平均。

 

为了提高任务细化的效率，可以将团队分成两个小组分别进行。

 

把Team分成两个小组，分别对任务进行细化。细化时，不再用投影仪，而是把Sprint Backlog中的内容按大块张贴在墙上，大家站在墙前，拿着记事帖直接进行细化和估算。当两个小组都进行完后，互相检查对方对任务的细化，解决争议，澄清模糊的地方。这样一来，就把大家的积极性调动起来，参与程度非常高，效率也高。

 

 

 

产品负责人（Product Owner）一定要参加。实在不能参加的话，也要指定一个人授权代理。否则，就不要开Sprint计划会议。

 

最后一点，虽然我们采用了Scrum，但即使不再采用Gatt图，但是传统的Risk/Dependency分析还是不要丢弃。在Sprint计划会议结束前，进行Risk/Dependency的分析，还是会帮助我们发现一些问题的，然后再稍微重新调整任务的优先级，更能保证Sprint的成功。

 

Scrum依靠的是经验管理，所以他没有定义出很细的工程实践。这样才能很好地跟组织原来的工程实践融合起来，譬如跟CMM、ISO 9000、RUP，甚至XP等都能很好地工作在一起。因为Scrum主要是想解决项目管理和组织实践范畴的东西，更多的是关注在敏捷团队建设上，它的终极目标就是自我管理自我组织的高效团队。作为一个敏捷框架，具体的编程实践，可以靠XP去补充。但我还是建议你们，最初先努力适应这个框架，待成熟后再考虑引入其他敏捷实践。