精细化营销推广渠道分析

伴随流量成本的不断增长，精准化营销的优势日益凸显，用数据说话成为对每个市场营销人员的基本要求。   为什么要做渠道分析 1.评估推广投入产出比——流量来源分析需要在关注各个来源渠道带来流量的多少的同时，兼顾渠道所带来流量质量。即进行了多少的渠道投入，这些投入给网站带来了多少的收益。 2.分析把控用户需求——不同推广模式带来的访客，到访网站的目的也会有所不同。细分来源渠道，关注网站流量的来源构成，关注用户访问网站的需求，在第一时间满足用户的需求，是挽留客户，促成转化的关键。   第一章：如何细分渠道流量 预先对渠道设计合理的细分维度，可以帮您对不同的媒介平台、推广内容、展现形式等进行多维度的分析。百度统计可以自动识别多种来源渠道，同时可以结合自身业务，通过指定广告跟踪标记，进行更细致的渠道划分。 第二章：如何衡量渠道价值 实际操作中，我们会发现单单依靠各个渠道的流量多少并不能准确判断推广渠道的优劣，选取转化率作为衡量渠道的指标，能够更精准地判断各渠道的投入产出比。因此，制定合理的转化目标，则是把控渠道价值贡献的关键点。 第三章：如何发现渠道问题 在了解了如何细分渠道流量和衡量渠道价值，就可以通过在高级分析中选择相应的维度和指标开始分析，进而发现有问题的渠道进行优化。   渠道细分与指定广告跟踪 在进行渠道监控之前，首先我们要了解什么是渠道，都有哪些常用渠道。   1.1常用来源介绍 直接访问 用户在浏览器中直接输入URL访问网站，点击收藏夹进入网站或者丢失referer信息的无法判断来源的流量 搜索引擎 指网民通过在搜索引擎上输入搜索词后，在搜索结果页点击链接并访问您的网站的流量。 根据业务需求，搜索引擎带来的流量，经常会拆解为付费搜索流量，以及自然搜索流量。这部分流量的精细化监控将在1.2中为您详细讲解。 外部链接 指网民通过其它非搜索引擎/未包含搜索词的网站来源访问您的网站。这部分流量通常通过来源域名进行区分，对于特定重要渠道的细分，也可以通过指定广告跟踪功能完成。   1.2渠道细分与指定广告跟踪   百度自然、付费搜索来源的细分 百度统计与百度搜索引擎无缝打通，不仅能够监控全流量的搜索词信息，并且支持用户在无额外操作设置的情况下，精细至关键词粒度区分百度付费流量来源。 同时，消费授权、跨域监控等设置也能够帮您更精准、方便地进行流量监控。如何准确识别百度推广带来的流量，可以参考百度统计帮助中心-->统计讲堂-->《如何区分百度自然、付费搜索来源》这篇文章。 其他平台、搜索引擎上广告流量的细分 通过百度统计的“指定广告跟踪”功能，通过给落地页的URL添加参数，区分自定义来源，并对其做进一步细化到 “计划”、“单元”、“关键词”、“创意”粒度。 在高级分析平台中，我们将来源字段（hmsr，或 utm_source）提取出来，与其他系统默认区分的渠道并列至『来源类型细分』中，能够帮助您便捷地对比每一渠道流量的指标表现。 同时，百度统计支持对于已有 utm 参数的兼容分析，降低已有标记用户的开发成本，详情可前往帮助中心了解。 指定广告跟踪的常见应用场景 在理想情况下，我们希望直接流量中记录的只有在浏览器中直接输入URL访问网站，点击收藏夹进入网站的流量。但随着移动应用的发展，很多通过APP访问您网站的流量因为无法获得referer都会被记录为直接流量，比如微信公众号中的“阅读原文”以及在APP中的广告链接。此时可以将APP导流的落地页添加上指定广告跟踪参数，用于区分不同app 的导流效果。   通过转化设置衡量渠道价值 实际操作中，我们会发现单单依靠各个渠道的流量多少并不能准确判断推广渠道的优劣，选取转化率作为衡量渠道的指标，能够更精准地判断各渠道的投入产出比。 因此，通过投放内容，制定合理的转化目标，则是把控渠道价值贡献的关键点。   转化是指用户在您网站上完成的某项给您带来收益的活动，如购买、注册、留言咨询等，当用户达成一次您设定的目标，算作完成一次转化。提高转化率是提高网站投资回报率的最快方法，转化率提升1%意味着网站的运营更高效，会给公司的情况带来戏剧性的变化。   网站的转化可能是多方面的，并会随着公司发展而不断调整，常见的业务目标举例如下：   咨询内容获取：浏览深度、时长等； 获取客户：在线注册、创建账户等； 增长收入：在线订单、付款成功等； 沟通咨询：咨询、留言、电话等； 互动行为：视频播放、加入购物车、分享等。   百度统计可监控的转化类型包括页面转化、事件转化、时长转化、页数转化。   您可以通过在高级分析平台的实时分析功能，将转化次数列为分析指标，用于衡量当前所分析渠道的转化目标，来计算实际投入产出比，从而有针对性地优化各渠道流量。   除此之外，百度统计还提供了转化漏斗等深入分析手段，帮助您通过优化页面结构内容提升转化率。   高级分析平台分析渠道价值   渠道拉新能力对比 通过实时分析的趋势图功能，我们可以通过绘制不同细分渠道带来的新访客数的趋势线，以可视化的形式了解各渠道拉新能力。   百度统计高级分析趋势图，支持按日、按时查看趋势，可选择查看任意维度下任意指标的趋势，并且可以自定义维度和用户来筛选数据。   “X轴”选择“分日”查看，“Y轴”选择访客数（也可以使用转化数/事件数）作为指标，“趋势线”选择需要对比的细分来源渠道，筛选条件选择查看新访客（或选择不同的转化目标、事件类型）。     渠道入口页优化 不同的推广渠道带来的访客，到访网站的目的也会有所不同。入口页面作为用户访问的第一个页面，对于吸引用户至关重要。当用户访问页面时，如果没有找到满足需求的信息，一般就会直接退出网站。   维度选择搜索词与入口页面，指标选择访客数与跳出率（转化率）。跳出率指的是只浏览了一个页面便离开了网站的访问次数占总的访问次数的百分比，是衡量入口页面质量的核心指标。   将计算结果报告按访客数排序，则靠前的页面均是应该重点关注的页面。同时这些页面中退出率较高的页面，应作为您优先优化的页面。通过“筛选器”筛选需要分析的搜索词。   在此二维象限中，访客数即为二维象限的横轴，跳出率即为二维象限的纵轴。

转自：http://vps.zzidc.com/changjianwenti/1064.html

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销售渠道分析【摘自网络】

　　第一步：分析渠道形势

　　这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多IT企业来说，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率(占实际服务的整个市场的比例)。

　　除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下：

　　客户购买方式可能的变化。越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润机会的吸引，或认为参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的新方法。海尔集团进军信息产业首先就是从渠道做起的。采用新技术进入市场的方式增加。Internet的发展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式。营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的重大举措。从渠道中获取利润的压力。这既可能是由于议价力量的增强，也可能是由于使用渠道的费用快速增长。

　　上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响。预测渠道变化的能力是康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电脑成为办公用品的一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种独特的方法：不像其他直接销售的电脑公司，康柏拒绝与自己的经销商竞争，绝不向经销商的客户直接出售产品。经销商的回报是确保康柏得到所需的货架空间和销售支持。

　　第二步：从市场背后开始设计渠道

　　第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理会过分注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题：

　　1．渠道中提供的服务项目的价值

　　这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项目。对于一台个人电脑来说，可能的服务项目包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术建议等。思考的关键在于顾客可能要求所有的服务项目，这就需要在所有的服务项目中做出权衡，从而了解提供不同服务项目的费用差别。对顾客而言，可能的权衡包括：批量的大小、购买是否便利、交货的及时性、产品花色品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。

　　2．细分顾客

　　不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购买行为。如果不同顾客之间的差异程度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客的要求。此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。因此，PC厂商若能更认真地对待这些问题，就能更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商。

　　3．顾客对各种渠道选择的看法

　　为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们还是应该询问顾客。在询问顾客过程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。

　　----总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。所有的IT厂商现在面临的选择是：仅对现有渠道做出改进，用全新的或复合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量。

　　第三步：渠道决策的经济性

　　营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，企业可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。

　　比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增加的成本。如果顾客需要快捷交货，就必须保证当地的库存，增加培训计划，还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平衡分析，经理们知道某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选择后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。

　　1．收入

　　比较两条不同渠道的销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，即与市场上的购买决策者的接触程度。许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化努力的一致性。

　　从效率的角度考虑，直接渠道可能更有利。公司销售代表仅专注本公司的产品，不会被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面受到良好培训，有更强烈的进取心。通过为顾客提供增值服务、提供信息、推进销售、解决顾客不满，他们能与重要客户建立紧密联系。但直接销售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖广阔而多样化市场的销售队伍，如果不能，管理者就需要做出艰难的选择。

　　2．规模经济还是控制

　　直接销售队伍意味着巨大的固定费用，尤其当企业的着眼点放在建立长期的顾客联系时。如果销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分，或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而，如果每笔交易的销售额产生的毛利润不足以弥补交易成本，那么巨大的固定成本就会变得不经济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售PC机的费用。

　　不过另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用本身也意味着一种进入壁垒。

　　对于控制问题，人们反对间接渠道主要是因为无法对中间商实施紧密控制。人们通常认为分销商注重短期利益，而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重维护与顾客的联系。有许多例子表明中间商不愿从事为供应商利益的活动，包括填写报告、对新的目标市场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务和支持活动。因此似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道的控制优势为前提，而不管直接销售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越来越多的证据表明这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。

　　3．交易成本

　　只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法获取超额利润。但如果可供选择的中间商极少，此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断地位，企业会承受巨大的"交易成本"，包括制定和执行体现了分销商或代理商意愿的非常详尽的合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本，比如对供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。此时对厂商来说，进行垂直的纵向一体化并直接销售则是一种较好的选择。

　　4．资产特性

　　当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时，则更适合采用直接销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的销售和服务培训、专门化的运输和贮存设施、顾客的要求或购买决策过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。

　　尤其当出现以下因素时，几乎可以肯定厂商最好选择直接销售：

　　无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成任务的情况时，使用中间商的效果会降低。我们很难了解分销商是否适当地培训人员、拜访新客户或收集市场信息。协作销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献。滥用职权。当中间商不能弥补其全部活动的成本时，就会出这个问题。名牌产品更容易受到这个问题困扰。因为某个零售商可能侥幸提供了劣质的售后服务而获益，但这会损害品牌的声誉，减少其他零售店的销售。大量交易。如果平均订货量大，或顾客订购了能同时交付的许多相关产品，则直接销售是经济的。----当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端，因此多数企业采用的往往是复合的渠道安排，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总体战略的要求。

　　第四步：战略适应性和可行性

　　渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还必须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。

　　1．战略适应

　　管理者必须确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。但很多企业往往无法完满回答这个问题。例如，某家电脑公司认为：为了满足市场渗透和市场增长目标，需要采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接渠道提供了劣质服务，而这与短期利润目标抵触，因为短期利润建立在较高价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司另一个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏好。此时，该公司可以从间接渠道中"抽出"自己的服务，建立直接渠道，以确保获利目标能够实现，进而使市场渗透目标也能实现。建立直接渠道是在充分认识到目前间接渠道的进取心不足所造成的长期后果情况下做出的，而零售渠道和间接渠道却是未来市场增长的源泉。

　　当然，也有的时候渠道机会相当诱人，此时产品和服务的战略应适合渠道战略的要求。

　　2．可行性

　　除了战略责任和战略目标的限制，还有缺乏合适中间商的限制。对于努力进入市场的新进入者来说，现有厂商已经锁定或控制了可用的渠道，这个问题就尤为伤脑筋。

　　3．长期适应性

　　无论企业选择何种分销方式，都必须认识到一成不变的渠道时间长了势必会降低其灵活性。因此，在开始进行之前，必须做出最终检查，以确保设计的渠道能够经营公司期望提供的产品和服务，能够适应新出现的技术。

　　渠道战略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。