如何让员工听你的话？

“如何让员工听你的话”这个问题涉及的范围太大了，大到可能没办法回答。建议可以看些类似《员工管理必读12篇》一类的书籍。其实不止是《员工管理必读12篇》，几乎所有管理学的理论都是在解决这个问题，让员工服从、激励员工这个可以说是管理学的“终极问题”。

通俗地讲，管理就是通过别人的力量达到目标。所以管理主要有几点是最重要的：一是管理的目的是达成目标；二是管理主要的手段是协调；三是协调的主要核心是人。

如何将人的效率发挥到极致，是管理学一直要解决的问题。泰勒的科学管理理论、法约尔的现代管理理论、韦伯的组织理论……泰勒对铲煤铁锹的研究、吉尔布雷斯的砌墙动作分析、福特的流水线生产、柔性制造、精益生产……

 

所以说题主提的这个问题是管理学的“终极问题”。关于这个“终极问题”，我也试是给出一个终极答案。那就是：衡量管理好坏的唯一指标，就是怎样将个人发展与组织发展结合起来。这样才能最大程度地发挥组织内成员的主动性和积极性。

另外还要注意以下几点：

第一，人要招好，不关你是直接管，还是经由下属管。你的执行力必须是言出必行，曝光率足够的。假如你自己的知名度很低，下属很懒。有事钟无艳，无事夏迎春，那就不要谈号召这种事了。

第二，制度要分明，最好是大家都知道自己做什么会有什么后果，而不是非要围着你转。你的精力是有限的，假如你痴迷权力，非要事必躬亲，到处装逼，那么很有可能在你的喜好与兴趣之外，大家也兴趣缺缺。

第三，节奏要把握好，机器用多了也得上油。总是干活，没点犒劳，人心会凉。当然你要是土豪，能撒钱当然也可以。

这是最起码的三点。复杂的，自己去多看些类似《员工管理必读12篇》一类的书。

另外关于员工的关系处理要注意以下三个层次。

人际关系有三个处理层次，情、理、法。

 

一、要团结若干意志形成组织、形成组织意志，必然要有一个以情维系的核心，范围再大，就得是以理维系的骨干，范围再大，就得是以法维系的枝节。理维系的部分，要比法维系的部分好用，情维系的部分要比理维系的部分好用。越想趋向于随心所欲如臂使指的境界，就要越扩大以情维系的部分、以理维系的部分。以法维系的部分若占比太高，那么组织可能会趋于稳定，但是成长性会被消磨掉。

二、这个说的是真情，不是滥情，不是虚情。以情感人，这个能力是很稀缺的，千万别高估了自己的能力。情，是道德，是是情同此心，是推己及人，是感人动人，是仁。

理，得是道理，正理，不是歪理，不是强词夺理。是礼尚往来，是己所不欲勿施于人，是荣辱与共，是服人，是义。

法，得是严明法度，赏罚有信，不是徇私之法。是有功则赏，有过则罚，功高重赏，过重严惩，是权威，是信。

三、要形成组织意志，必须有明确的、稳定的、共同的组织目标、利益诉求。并且要维护这个公共宗旨和共同诉求，不仅不能自己破坏，还要防止、压制、惩罚对其破坏的行为。

之前想写一些比较科学的管理方法和管理理念来着，比如关于执行力的smart原则，比如组织行为学等等。但是，具体问题具体分析。看了别人的答案，有说给钱给够了就好，或者画饼画足了就好，看似有道理，其实是在扯淡。

有句话叫，不患寡而患不均，给钱给再多面对这样的情况仍然达不到想要的效果。

 

如果是初创公司，首先最重要的一点，就是要有一个统一强势的话语权的领导。为什么呢？因为初创公司面临的问题比较多，话语权分散，就意味着效率的降低，人心的焕然，最终容易不了了之，人浮于事。必须有个人，他说的就是对的，就得按照他说的做。那么如何做到这一点呢，从团队的心理来讲，如果领导都比他们还努力，他们还有什么好抱怨的呢，身先士卒效应。

权力距离原则，如果你是领导跟下面的人打成一片，有好处，更容易凝聚人心。至于坏处就是，时间一长，会有人越界，甚至有矛盾时直接与领导争吵。所以权力距离是很重要的一环。至于怎么解决，很简单，请个秘书就可以了。

利益捆绑原则，古代打仗如何治理逃兵问题。不是电视剧里演的，你说打仗，别人就上。冷兵器时代超过10%的伤亡率，士兵就溃败逃散了。要不然长平之战怎么那么多俘虏。这里就运用到利益捆绑原则，比如10人一组，逃一个，其余全砍。然后把不同地区的人编在一起，避免相熟人员合谋10个人一起跑掉。所以想要团结内部，就要有相应的利益捆绑。

阶级或者层级原则。权力的架构与实现来自于此。而想要实现强力的话语权，也需要建立嫡系人马。把一个人放在一定的层级上，比给他钱更容易变成嫡系。就嫡系的问题长远的讲，问题会很多。但是短期来讲，这是效率最优的方式。至于后面，不是有狡兔死，走狗烹么。