之前，一篇《中台，我信了你的邪》文章刷屏，着实给火爆的中台热浇了一盆冷水。也让文中提到的几家公司“如芒在背，如鲠在喉”，其中一家公司更是很快发出了文章失实的声明，试图挽回对自己的负面影响。难道燃爆的中台热，在延烧一年之后，就要被浇灭了吗？我们应该如何看待中台技术发展过程中遇到的这些问题？又该如何应对改进呢？看来，必须想明白“怎么看？怎么办？”这两个大问题后，接下来才能过得踏实。
怎么看？正视问题，更要了解问题背后的原因
从某种意义上说，这篇文章提到的几个问题都没有大错，至少是给中台圈（假设有这么个圈的话）的人们提了个醒，让我们正视这些问题，以及问题背后的真正原因是什么。
透过文中提到的“由于实施中台项目不利被迫离职和转岗的CIO们、因为过度炫技和过度承诺导致项目被客户诟病赶出来、与前台数据对接遇到强烈反弹以及项目严重超期”等现象背后，大约可以归纳为三类问题：
问题1：没有业务导向。中台方案没有深入了解客户的业务需求，导致落地找不到真正的应用场景，中台方案变成了空中楼阁；
问题2：未经验证的炫技。技术积累不够扎实，技术架构没有经过严格验证，就端给客户，结果给自己挖了大坑。
问题3：实施经验严重不足。无论中台还是ERP，或者其它信息化项目，都有“3分技术7分实施”的说法。如果没有正确把握实施方法论，既害了客户，也害了供应商自己。
我们应该如何正确看待上述现象和问题呢？
首先，出现对新技术实施的负面评价符合一般规律，不必大惊小怪
抛开媒体寻找话题，失意者找到排解出口的角度，任何新技术的发展历程都经历了被过度关注到失望，默默前行做出成绩，再被推广这几个阶段。从ERP、互联网泡沫到人工智能，其发展规律无不如此。只不过中台遭遇这几个阶段的时间过程被严重压缩了，但还是没有逃脱这个传播规律。
其次，不能把“假中台”遇到的问题归结到“真中台”上
有些问题不是中台造成的，是对中台的误解误用造成的，不能把这些负面结果归结到中台身上。对技术了解不深，对客户需求不了解，盲目承诺，给自己挖了大坑，这和中台有什么关系？是想假借中台热潮捞一把的思想在作祟。这些“假中台”和有关公司、团队的错误做法反而败坏了真中台的声誉，拖累了真中台技术的发展和普及应用。
最后，要珍惜这个中台新概念，不能因噎废食
并非说中台是一个中国原创概念就要珍惜，这当然是一个原因。更重要的是，这是源于中国企业的实际需求产生的概念，有着深厚的客户基础，比单纯导入西方企业应用实践得来的洋概念更接地气。现在出现的问题是前进中的问题，不能因噎废食。无论是企业客户，还是IT服务商，要不断丰富其内涵。
怎么办？对症下药，重回问题导向思维
经过前述分析之后，我们明白了问题的症结在哪里，就要看看具体如何应对。我们的基本观点就是：不要就技术谈技术，就概念谈概念，而是要问题导向，以解决客户的业务需求为首要目标，再来寻找具体的解决方案。就具体做法而言，大致可以从企业和中台服务商两个层面来探讨，本文主要讲企业的做法，之后的文章中会重点讲述中台服务商的具体操作。
一 企业怎么办
中台既是业务概念，也是技术概念
中台概念源于阿里，后来又在腾讯等公司里逐步落实，直到2019年大火，其背后的原因之一，就是让其它企业看到了解决运营管理与技术平台良好结合的一条通路。但是无论阿里还是腾讯，中台既是他们的业务需求，也是他们的技术方案，中台的业务概念和技术概念在电商企业里面的完美重叠，使得其他企业没有认清这两者之间的重要差别，从而低估了业务与技术融合本身的难度和挑战。说实话，这是传统企业在信息化阶段也一直面临的难题。“IT即业务”理念的提出就是希望用数字化技术重塑商业模型、转变盈利模式，这是企业数字化转型的一个方向，但其挑战也是巨大的，需要花费更多时间精力来完成。
从业务架构设计来说，中台架构设计为快速响应前台业务的灵活变化，为后台的管理控制留有充分余地。而后台的运营计划又可以通过中台的重复利用，不断赋能前台业务的拓展，这样的设计理念无疑是正确的，也在不少企业中看到了成功实践。但从技术架构上来说，其面临技术与业务融合的挑战不小。如果单单从概念上做技术，把自己的业务需求一股脑地丢给供应商，而供应商在短期内不可能了解这么深的业务，这类中台项目一定是走不通的。
因此，要把中台概念分为业务层面和技术层面来理解和分工，可能更有助于我们对中台项目的理解，以及对中台项目成功与否的评价标准达成共识。
要聚焦业务创新，以降本增效为目标
企业聚焦自己的业务需求是很自然的事情，同样地也会以提高业务创新和降本增效为目标去要求技术服务商。从某种意义上说，只要能解决企业的业务需求，是否用中台技术其实并非硬性要求。IT技术的发展和企业信息化应用实践走过了几十年的道路，无论从行业还是企业应用上，都取得了很大的进步，但也不可否认在具体项目上，还存在各种各样的问题。是带着问题前行，在发展中不断优化，还是毕其功于一役需要做出判断。太过关注技术问题本身，其实是不利于企业的正常经营和未来发展的。
因此，在规划数字化项目时，牢牢把握基于自身业务需求为首要目标，是企业的一贯宗旨，也是看待中台架构、技术和实施中出现问题的正确心态。
要有合理预期，步步为赢
积小胜为大胜，以空间换时间。这是《论持久战》的中心思想，也是信息化项目实施理念的精髓。
企业信息化和数字化是一个长期的漫长过程，不可能一劳永逸。要对项目进行合理划分，对每一个小项目的阶段性目标有一个合理预期。在获得阶段性成果的时候，才能不断激励内部员工，获得领导的支持，从而在整个企业范围内形成一个良好的实施氛围，为下一个目标的制定和实施奠定良好基础。只有这样，才能步步为营，赢取最后的数字化转型的成功。
与技术服务商分工协作
大众传播的好处就是打破了原来的传播圈，让更多新技术、新概念能够迅速传播，使得很多企业领导对新技术的理解速度进一步加快，思考深度也大大增强，对服务商的要求大大提高了。但术业依然要专攻，很多技术名称可以快速知晓，但真正的应用还需要与技术服务商分工协作才能完成。既不能只顾业务需求，而把技术问题简单化，也不能越殂代疱，干起技术架构的事情来。
企业依然还是要聚焦到自身业务，以解决业务挑战为第一要务。同时，充分理解技术实施落地的艰巨性、复杂性，给技术服务商更加宽松、从容的氛围，不断激发技术服务商的积极性。与技术服务商组成联合一个个攻关小组，分工协作，不断解决技术问题，满足应用需求。
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