怎样建立产品体系？（六）- 主流产品开发流程

随着产品开发往前推进累积成本大幅增加，产品开发者面对的挑战是，如何确保随着成本增加，产品失败（不确定风险）的风险降低。

产品开发是一个风险与回报的过程，基于一系列来源不一的输入作出正确的决策，产品成功率在很大程度上取决于企业采用的新产品开发实践和流程的质量，开发实践和流程是提升成功率的基础。（如果不确定性高，则赌注下少一些;随着不确定性降低，赌注增加）

知识能够改进决策，降低不确定性。所以，产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上，决策来自知识、信息和数据。信息来源有：企业记录、员工、外部顾问、竞争对手、客户等。

决策过程排序方法：1、识别问题或机会；2、收集信息；3、分析状况；4、识别可选方案；5、评价方案；6、选择理想方案；7、实施决策；

市场主流调研辅助决策方法：一手或二手研究、参加商业展会或者类似活动、客户问卷、线上论坛、专利等。

 

产品开发流程中前端的重要性

产品开发项目的前端是一个早期的起点，包括创意生成、初始概念开发和高级业务阶段，而这是项目中定义最不明确的一个阶段，也称为模糊前端。

模糊前端使得在相对较低成本下，企业有机会清晰的探索新产品的潜力，在这个早期阶段，明智的决策能够显著地减少不确定性，并为持续投资该项目提供信心。

 

模糊前端与开发阶段特征比较

	模糊前端	开发阶段
工作性质	实验性的，一般是混乱的瞬间产生的过程，能够按时间安排工作，但主要靠创造性	具有严格的项目计划和目标定位
商业化	不能预测	高度确定
投资	不确定，在开始阶段许多项目仍是不合法的	预算好的
期望收益	一半具有较多推测而不确定	随着时间的推移确定性逐渐增加
活动	强调风险最小化的个人或团队	多功能的产品/工艺开发团队

 

主流产品开发流程

博思艾伦流程

博思艾伦开发流程是1960年最早应用，是其他大多数流程的基础，流程划分为探索、筛选、商业评估、开发、测试、商业化。

 

门径管理流程

门径管理流程在1980年提出，硬件厂商常用流程，相比博思艾伦不同的是有阶段和关口。

阶段（Stage）包括：

活动（Activities）：根据项目计划团队成员必须要做的工作。

一体化分析（Integrated Analysis）：有人监控与跟踪。

可交付物（Deliverables）：团队对阶段分析结果展示。

 

关口（Gate）包括：

可交付物（Deliverables）：向决策点提交的价值物。

判断标准（Criteria）：必须满足或者禁止性的问题（一个检查性列表），用来快速剔除不适当的项目。

确定的产出或结果（Outputs）：明确目标标准。

 

门径管理的主要流程：

发现：寻找新机会、新产品，收集创意、想法。

确定范围：构建产品框架，快速查看市场机会、技术需求，是否具备相应能力。

商业论证：基于范围阶段之上的关键阶段，更深入探讨技术、市场、商业可行性分析。

开发：产品设计、原型、制造，为投产计划做准备。

测试与确认：在实验室、生产一线和市场上展开大规模产品测试。

投产、上市：大规模生产推广与销售，产品/运营、市场投放、分销渠道、质量保证都是这一步的工作，亦要执行投产上市后的评估。

 

门径流程的主要关口：

构思筛选：温和的过滤，关键的必须满足标准：战略符合性、项目可行性、机会大小、市场吸引力、产品优势等，规划公司资源能力和政策适应性，一般不包括财务准则。

再次筛选：构思筛选关口加潜在的致命可变因素（法律，技术，管理），快速简单的财务收益（回款周期），战略（重要性和适合度），产品和市场竞争优势、市场吸引力、协同作用（对核心竞争力的杠杆作用）、技术可行性、财务回报。

进入开发（资金关口）：评估确定范围的活动来评测是否准备就绪，重点在财务分析、障碍结果；审查和批准：开发计划、初步运作、市场计划；正式指定：跨职能部门，充分授权；完整项目团队：权威的项目经理。

测试：回顾和检查开发工作；财务分析更准确和最新数据；批准测试和验证计划；回顾详细市场和操作计划。

准备发布：聚焦测试结果是不是积极的；预期财务收益，发布和运作启动计划是否一致，商业准备ok？；复审，运营和市场计划；生命周期计划；

产品发布后的评审（6-9个月）：项目团队被解散，标志项目结束。

 

集成产品开发IPD（Integrated Product Devlopment）：

集成产品开发IPD的思想源于美国的PRTM公司的PACE理论，经过IBM公司的应用实践， IPD已经成为一套包含企业产品开发思想、模式、工具的系统工程，国内华为在用的就是集成产品开发IPD流程，华为也因为IPD产生锐变。

IPD核心思想：产品开发是一项投资；基于市场的创新：不要为产品找客户，而要为客户群去做产品；一步开发；重用：平台与技术的开发。

IPD核心目标：实现产品开发的准、快、低。准：开发满足细分市场客户需求的产品；快：向市场快速提供成功的产品；低：实现底成本的产品开发以及产品的低成本设计。

 

 

瀑布流程

1970年温斯顿罗伊斯顿提出的瀑布开发流程，按照固定顺序而连接若干阶段工作，适合需求清晰、技术成熟、没暧昧需求、人员充足的项目，瀑布将整个开发流程分为五大阶段：

需求：理解产品需要设计的是什么功能，目的、用户需求等

设计：基于确定的需求识别项目要完成的软件和硬件，在转换为物理设计

实施（开发）：根据项目需求和设计规格写代码

验证：确保产品满足客户的期望

维护：在用户使用过程中识别产品设计中的缺陷和错误，加以改正

 

螺旋模型流程

螺旋模型是对传统瀑布模型的改进，整合了迭代开发流程模型和线性开发模型（瀑布模型），强调风险分析，允许增量交付或者增量。核心在于不需要一开始就把所有事情都定义清楚，只要定义与实现最重要的功能，然后听取客户的意见，进入下一个阶段，如此反复。

螺旋模型流程的六个步骤：1、确定目标、可选项以及强制条件；2、识别并化解风险；3、评估可选项；4、开发并测试当前阶段；5、规划下一阶段；6、确定进入下一阶段的方法步骤。

 

敏捷产品开发流程

敏捷就是基于目前商业环境中，客户对价值交付的要求日趋紧迫。敏捷技术和方法将有效的管理各种颠覆性技术，特别是新的设计，和之前未做过的工作都是探索性的，随着可确定的工作日益实现自动化，项目团队也越来越多从事高度不确定的工作。

为了在短时间探讨可行性，根据评估和反馈快速调整，在这个调整过程中大公司，通过化整为零，大团队化小团队实现小步快跑的方式。

敏捷和瀑布的区别在于客户的积极的参与；瀑布是需求分析师决定了成败，敏捷是客户决定成败；

敏捷管理：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/109963701

 

精益产品开发流程

精益生产建立在基本的精益方法论基础上，日本丰田公司是最初实践精益生产流程的企业。该方法日语TPSTPS是“无用”的意思，目的是从制造流程中消除浪费。

精益生产流程从过量生产、等待、运输、不必要加工、库存、不必要动作和质量缺陷等工作流节点上做一系列改进。

精益新产品开发流程的核心思想：产品知识、人员参与；知识增长，管理、改进、持续学习；强调拉动式生产（PULL），按照计划生产，不消耗就不生产。

精益准则：1、客户定义价值，去掉不增值的浪费；2、产品开发前端投入更多经理去探索所有可能的解决方案；3、创造高水准的产品开发流程流；4、严格的标准化以减少变异；5、首席工程师从头到尾负责；6、跨职能集成团队；7、学习与持续改进；8、文化支持卓越和学习；9、采用匹配人员和流程的适用技术；10、整个企业协同一致。

 

产品开发流程模型的对比与总结

敏捷与精益

精益旨在减少浪费，提高运营效率，特别适合制造过程中常见的重复性任务，真正价值在于，聚焦一系列核心原则或指导方针，而这是新产品开发流程的基础。

敏捷的设计初衷是在短时间内执行任务，与客户进行频繁互动并能够对变化做出迅速响应，体现了以时间为中心的迭代哲学，循序渐进的方式构建产品，小形式交付产品。

如上可知，精益与敏捷在本质上毫不相关。

 

敏捷与门径管理

门径管理流程是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，是跨职能的，其极其关注关口，关口构成了一个投资决策模型的基础。

敏捷是专为快速开发软件而设计的，在每次迭代结束时都会有一个潜在的可用版本，这正是迭代的目标。

敏捷和门径管理是无法相互替代的。相反是相互综合优点、敏捷是一种有效的微观规划工具和项目管理工具，可以用于门径管理流程中，以加快某些阶段。

特点	门径管理	敏捷
方法类型	宏观计划	微观计划，项目管理
范围	从创意到上市	只在开发和测试阶段
适用	开发硬件	开发软件
企业宽度	跨职能—技术、市场、制造	技术团队（前端、后端、测试）
重点	在市场上发布一个新产品	开发和测试后的软件产品
决策模型	投资模式：生/杀，高层管理者参与	主要是战术性：下一次冲刺所需的行动

 

集成产品开发IPD与其他流程模型

集成产品开发IPD是系统综合应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效的开发新产品、满足客户需求的方式，专注于产品开发过程和技术的企业如何发展为以知识为基础的学习型企业。

门径管理模型是宏观规划特性和决策基础；

敏捷模型是微观规划和灵活性；

精益对减少时间与精力浪费的重视；

学习型企业对产品开发的综合集成是潜在可互补的，而不是相互排斥的；

将每个模型中的元素融合为一个真正适合于产品开发流程的模型，并以学习和持续改进为重点，才是真正先进产品开发实践。

 

产品开发流程的治理

治理是考虑战略问题，而不是业务的日常运营。治理是用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动框架、功能和流程，在企业的项目管理中，治理为企业的项目管理的战略执行框架提供了指导、决策和监督。

治理意味着采取高层级和战略性的视角，而不是陷入过程和项目细节，每个项目也可能仅仅考虑了自己的原则，导致流程终于结果。只有保证新产品开发流程的整体有效性，也就是说，正确的过程应当是既有效又高效的专注于提供正确的结果。

 

小结

产品开发本质是一个风险与回报的过程，应用条理化的流程和时间是为了降低不确定水平、提高产品成功概率。

在整个公司采用结构化的、持续性的流程能够大大提高产品开发的成功率。所有流程模型都遵循共同的准则：1、关注战略一致性；2、基于认知进行决策来减少产品失败风险；3、强调相关方进行设计决策；4、应用跨职能团队；5、结构化框架，要被整个企业所理解和应用。

在早期阶段（模糊前端）投入精力非常重要，在设计，原型，量产到上市的过程中，成本会急剧增加，尽量避免做不正确的项目。

门径管理提供从想法到上市的端对端的流程，而其他大多数流程只聚焦于特定的阶段。每个流程都有自己的长处，针对不同的公司，不同的产品情况，采用不同的流程，有的时候需要混合两种或两种以上模型

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