让我们聊一聊OKR和KPI

1.OKR与KPI差异

KPI走考核路线,是工业革命时代传承下来的控制性管理。上级制定目标,并进行考核,与考核薪酬挂钩,比较僵化。OKR走管理路线,更侧重员工的自我管理,它是动态可调整的。OKR鼓励员工去挑战自己,即使失败了,也不会被惩罚。

在探讨OKR之前,首先明确我们并不反对KPI,甚至于我自己也身背着组织每年下达的KPI数字,比如收入和利润率等。对我们而言这是很合理的,如果完不成这些数字我们就是一个失败的商业实体。持续完不成我们可能就会关门,大家都得失业,所以这些数字背后是比较确定性的商业生存逻辑。

对比KPI,OKR似乎给了更大的容忍度,Objective是目标,Key Results是关键结果。O的存在并非是用来数字化大家的表现,而是希望能够鼓励大家前行,勇于挑战自己。所以好的O应该是具有煽动性的,需要团队作为一个集体努力“跳一跳”才够到的目标。比如:“让90后为我们的产品X尖叫”可能就是一个定位年轻群体产品的好目标,而“让我们的产品X在90后中占比达到30%”可能就不是一个好的目标。占比高并不能说明你的意图,占比更像是当你的产品让90后尖叫后的一个关键结果,即很多90后都会使用。

在应用OKR之前,我们一定要理解其产生的背景,以及为什么在Google这样的企业里产生了如此好的效果。简单分析之下,可以发现KPI在Google这样的企业里是不工作的,Google从事的业务都具有非常强的创新性,而创新伴随的是不确定性。KPI要求的恰恰是非常强的可预测性,达不到预订数字很大程度上被认为是团队或者个人工作不努力,是应该被惩罚的。面对不确定性如果强行设置KPI,就会出现很多组织现在面临的困境,没有人愿意“冒险”创新。短期数字的达成很可能造成长期机会的丧失。

大家在诟病KPI时,需要明确上下文,OKR并非在任何情景下都胜过KPI。就我个人体验而言,OKR在带来好处的同时,确实也增加了一定的管理成本,但这些成本的付出本质上是为了管理不确定性。

在这里插入图片描述

一言以蔽之,OKR之所以工作是因为面对不确定性环境时,KPI要求的确定性毁掉了执行过程中的适应性。

  1. OKR与KPI结合

理论上OKR和KPI都是基于数字度量的绩效管理体系,最大的差异在针对确定和不确定性的场景不同。由于很多大型组织业务的形态多样,面临的市场环境也迥异,所以可以预期这两套绩效管理方法将共存很长一段时间。

我们仍然对未来组织是否会存在绩效管理上的“双模”表示怀疑,但觉得在改变现有单一KPI绩效管理体系的过程中,组织变革者需要注意以下几点:

明确OKR和KPI的使用意图,很多组织其实KPI的制定过程都是欠缺透明的;

不要从KPI到OKR一刀切,成熟组织必然存在一定市场和商业确定性;

不要企图“节省”OKR的讨论过程,讨论本身就是OKR方法工作的核心实践;

在同一条业务线(或产品)混用OKR和KPI时需要特别留心,以为的确定性很可能并不存在;

OKR的实施需要配合阶段性诚实的回顾,不要害怕修改不确定性环境中的目标。

最后,希望大家在创新方向上能够超越OKR去思考,真诚地期待着未来愿景驱动组织的早日实现。

文章资料参考用友研究院(侵删)

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