体系切换，华为IPD的研发管理之道（上）

研发要从只对产品负责转变为端到端的负责，冲到前台的研发，应主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可实施性、可服务性，并推动实施、服务的改进。

1）研发从后台冲到前台：就是研发不再被动地接受需求、开发产品、交给市场销售，从仅对开发交付负责，变成对端到端经营负责。主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可实施性、可服务性，并推动实施、服务的改进。在华为，研发就是产品竞争力兜底的角色，是公司的基本驱动力，是问题的最后解决者。

2）从小研发转身为大研发：什么是小研发？就是响应式地产品开发，只管按照市场部、按照领导的指令做产品开发，把自己定位为一个纯技术部门。所谓大研发，就是研发要强化商业视角，主动做价值发现，要抓好路标规划、需求管理，抓好立项质量，抓好产品上市，就是从客户到客户全流程地发挥自己的核心价值。

3）相应地，研发管理体系也要从小IPD升级为大IPD：小IPD就是从需求到发布的开发交付过程，大IPD就是包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、平台、上市等，以及如何抓好E2E（端到端）经营效率，业务流程不断闭环优化，组织不断匹配，责权利闭环的研发投资管理体系。一个公司的研发管理体系，可以简练，但不能缺失关键模块。

以下分享结合华为研发转身的过程、内容以及其价值，相信对以产品竞争力为核心的公司如何更好发挥研发体系的积极性，提升研发效率会有所启发。

1. IPD的核心思想

集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可实施性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。郭士纳正式在此时出任IBM公司CEO，经过分析，他发现IBM在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，郭士纳提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

1. 新产品开发是一项投资决策：IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。

2. 基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

3. 跨部门、跨系统的协同：采用跨部门的产品开发团队PDT，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

4. 异步开发模式：也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

5. 重用性：采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。

6. 结构化的流程：产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

我们知道华为靠IBM的咨询，成功推进了IPD的组织变革。但成功的组织变革背后，不仅是靠任正非要求对IPD的“先僵化、后优化、再固化”，更重要的是华为掌握IPD解决方案背后的优秀经营思维【也就是任正非要求落地的优秀经营思维】。任正非提出“先僵化、后优化、再固化”是体现了组织变革所需要的强大组织执行力，才能确保组织变革顺利推进，让IPD使经营思维有效落地带来的价值最大化。

企业引入IPD管理体系之初都希望能达到良好的落地效果，但是很多企业花了大力气进行IPD体系设计之后，却在落地过程中发现实施效果并不好。当中原因有很多，在这里讨论其中一个重要原因－体系切换。

2. 为什么需要设计体系切换过程

IPD变革是一个系统性、长期性的变革，其过程中涉及的活动繁多、范围甚广。但总体而言其分为三个重要阶段：关注、设计和推广。通常情况下，企业会花大量的精力在设计阶段，并且很有